Драган Олена Іванівна УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ: ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ М О Н О Г Р А Ф І Я Київ – 2006 2УДК 338.24 ББК У 521 Д.72 Драган О.І. Управління конкурентоспроможністю підприємств: теоретичні аспекти. Монографія. – К.: ДАКККіМ, 2006. – 160 с. На основі аналізу теоретичних підходів до управління конкуренто- спроможністю підприємств у монографії обґрунтовано сутність, складові, структура, основні існуючі методи оцінювання конкурентоспромож- ності підприємств. Особлива увага приділена розробці конкурентної стратегії роз- витку підприємства та формуванню сучасної корпоративної культури. Монографія розрахована на студентів-магістрів, викладачів вузів, науковців, а також усіх, хто цікавиться актуальними проблемами забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Рецензенти: В.П. Клочко − доктор економічних наук, професор, завідувач кафедри економіки та менеджменту Державної академії керівних кадрів культури і мистецтв; О.В. Куроченко − доктор економічних наук, про- фесор, завідувач кафедри управління бізнесом Міжрегіональної Академії управління персоналом; О.П. Сологуб − доктор економічних наук, профе- сор, завідувач кафедри маркетингу Національного університету харчових технологій. Рекомендовано до друку рішенням Вченої ради Державної академії керівних кадрів культури і мистецтв від 26 грудня 2006 р. (протокол № 11). ISBN 966-8683-73-0 © Драган О.І., 2006 © Державна академія керівних кадрів культури і мистецтв, 2006 3З М І С Т Передмова ................................................................................................. 4 Розділ 1. Теоретичні основи конкурентоспроможності підприємств в умовах ринкової економіки ........................................ 6 1.1. Теоретичні підходи до визначення категорій «конкуренція» «конкурентні переваги» ...................................... 6 1.2. Теоретичні підходи до визначення «конкурентоспроможність підприємства» .............................. 21 1.3. Теоретичні підходи до визначення «конкурентоспроможність продукції» та її зв’язок з «конкурентоспроможністю підприємства» ............................ 32 Розділ 2. Методики оцінки конкурентоспроможності різних об’єктів ....................................................................................... 39 2.1. Методики оцінки конкурентоспроможності продукції .................................................................................... 39 2.2. Методики оцінки конкурентоспроможності підприємства .............................................................................. 47 2.3. Методи оцінки конкурентного положення підприємства на ринку .............................................................. 64 Розділ 3. Стратегічний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства .......................................... 78 3.1. Системний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства ................................... 78 3.2. Розробка конкурентної стратегії розвитку підприємства....... 86 3.3. Формування корпоративної культури на підприємстві .......... 97 3.4. Науково-практичні підходи щодо підвищення конкурентоспроможності персоналу ..................................... 114 3.5. Підвищення професійного розвитку робітників …...……...132 Висновки ............................................................................................... 142 Література .......................................................................................... 148 4ПЕРЕДМОВА Конкурентоспроможність підприємства є однією з найважливіших категорій ринкової економіки і характеризує можливість та ефектив- ність адаптації підприємства до умов конкурентного середовища. У зв’язку з цим обґрунтування підходів до її дослідження з метою по- дальшої розробки системи управління конкурентоспроможністю підприємств є актуальним. Ключове положення в економіці України займають промислові підприємства. Це обумовлено тим значенням, яке має промисловість у структурі національної економіки. Тому проб- леми підвищення конкурентоспроможності промислових підприємств на внутрішньому і на міжнародних ринках є важливими як у сучасних умовах, так і в майбутньому. Особливої гостроти ця проблема набуває в умовах посилення інтенсивності конкуренції на окремих ринках, де від підприємств-виробників продукції потрібно постійно відслідкову- вати зміни попиту, вартості сировинних ресурсів, а питання рентабель- ності активів прямо залежить від ступеня використання новітніх під- ходів у сфері стратегічного менеджменту та стратегічного маркетингу. Дослідження теоретичних основ та практичного застосування управління конкурентоспроможністю знайшли своє відображення в працях закордонних учених Г. Асселя, Ф. Котлера, Г. Минцберга, Пі- терса, М. Портера, Ф. Тейлора, А. Сміта, А. Файоля, Р. Уотермена, Е. Чемберлена, Й. Шумпетера та інших. Дослідженню цих проблем присвячено праці вчених країн СНД − Г. Азоєва, І. Ансоффа, О. Градова, Р. Фатхутдинова, А. Юданова та інших. У працях вітчизняних учених Я.Б. Базилюка, В.А. Білошапки, Н.М. Гаращенка, В.І. Герасимчука, В.Л. Діканя, Г.В. Загорій, Ю.Б. Іва- нова, Г.М. Скударя, О.Б. Чернеги та інших − приділяється значна увага формуванню конкурентних переваг та конкурентоспроможності підприємств. 5Незважаючи на значні досягнення в теорії й практиці управління конкурентоспроможністю підприємства, є ряд проблем, які залишаються предметом дискусій і обговорень вчених-економістів. Так, у більшості наукових праць недостатньо систематизовані поняття й відсутня мето- дологія щодо розробки системи управління конкурентоспроможністю підприємства. Актуальність поставленої проблеми, її теоретична значимість і практична цінність зумовили структуру роботи, логічну послідовність розгляду основних понять, категорій, методів і підходів. Управління конкурентоспроможністю підприємств являє собою адаптивний процес, протягом якого проходить коригування рішень на основі контролю й аналізу змін, що відбуваються у внутрішньому й зовнішньому середовищах. Управління конкурентоспроможністю під- приємств має забезпечити максимальне використання виробничих потужностей й орієнтацію їх на задоволення потенціальних вимог споживачів у конкурентоспроможній продукції. Для створення системи управління конкурентоспроможністю під- приємств необхідний чіткий, науково обґрунтований методологічний апарат, ядром якого має стати конкурентна стратегія підприємства, створена на основі поглибленого економічного аналізу та прогнозу- ванні з обов’язковою побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи, так і окремих її підсистем. Для обґрунтування науково методологічного апарату системи управління конкурентоспроможністю підприємств потрібно проана- лізувати теоретичні аспекти визначень «конкуренція», «конкурентні переваги», «конкурентоспроможність», «конкурентоспроможність про- дукції», «конкурентоспроможність підприємства», їх взаємозалежність та взаємозв’язок, що здійснено в цій монографії. У монографії зроблена спроба обґрунтувати системний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства. Автор заздалегідь вдячний усім, хто надішле конструктивні заува- ження і пропозиції, які дозволили б удосконалити і поглибити дослі- дження проблеми забезпечення конкурентоспроможності підприємств. 6РОЗДІЛ 1 ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІ- ДПРИЄМСТВА В УМОВАХ РИНКОВОЇ ЕКОНОМІКИ 1.1. Теоретичні підходи до визначення категорії «конкуренція» та «конкурентна перевага» У сучасній економічній літературі дедалі активніше використо- вуються такі терміни, як «конкуренція», «конкурентоспроможність», «конкурентні переваги», «конкурентоспроможність товару», «конку- рентоспроможність підприємства» тощо. Вирішення актуальних еко- номічних проблем сьогодення неможливе без визначення цих еконо- мічних категорій. Увага до конкурентоспроможності як економічного явища − це не тільки данина моді, за нею стоїть широке наукове і практичне усвідомлення процесів конкуренції як одного із ключових параметрів функціонування ринкової економіки. Особливої актуаль- ності питання забезпечення конкурентоспроможності набувають в умовах загальної глобалізації економіки. Для реформування економіки України у напрямку створення повноцінного конкурентного середо- вища та розвитку конкурентних відносин велике значення має дослі- дження понять «конкуренція», «конкурентні переваги», «конкуренто- спроможність підприємства». Конкуренція є основним інструментом регулювання ринкової економіки і важливою частиною ринкового середовища діяльності промислового підприємства. Конкуренція (від лат. сoncurere − зішто- вхуюсь) − економічний процес взаємодії, взаємозв’язку і боротьби між підприємствами, що виступають на ринку з метою забезпечення кращих можливостей збуту своєї продукції, задоволення різноманітних потреб покупців і одержання найбільшого прибутку [8, 24]. 7Конкуренція є об’єктивним економічним законом розвинутого товарного виробництва, дія якого є для товаровиробників зовнішньою примусовою силою до підвищення продуктивності праці на своїх підприємствах, збільшення масштабів виробництва, прискорення науково-технічного прогресу, впровадження нових форм організації виробництва, форм і систем заробітної плати тощо. Дія багатьох еко- номічних законів відбувається у формі примусових сил конкурентної боротьби, в результаті чого конкуренція виступає важливою рушійною силою розвитку економічної системи, складовою частиною господар- ського механізму [6, 113]. Багатогранність проявів конкуренції визначається різноманітністю підходів до її характеристики. «Конкуренція», як стверджує багато авторів, є терміном, що використовується в численній кількості зна- чень. Розроблено безліч різноманітних моделей, кожна із яких була обґрунтована тією чи іншою «етикеткою» конкуренції. Як складова частина господарського механізму, конкуренція діє через попит, пропозицію та ціни. Адам Сміт у своїй праці «дослі- дження про природу й причину багатства народів» розглядав конку- ренцію як суперництво між продавцями та покупцями за найбільш вигідні умови продажу і купівлі відповідно [113, 423]. Новизна теорії конкуренції А. Сміта полягала в тому, що він уперше сформулював головний принцип конкуренції − принцип «невидимої руки», відповідно до якого «смикаючи» за ниточки маріонеток − підприємців, «рука» змушує їх діяти відповідно до якого-небудь «ідеального» плану роз- витку економіки, безжалісно витісняти фірми, зайняті виробництвом непотрібної ринку продукції. Щоб глибше зрозуміти сутність конкуренції, наведемо, на нашу думку, більш вдалі трактування сформульовані різними авторами у табл. 1.1. Аналіз структури й змісту формулювань і трактувань поняття «конкуренція» дає підстави зробити такі висновки [32, 16−17]: 1) поняття «конкуренція» запропоновані різними авторами, не повною мірою відповідають вимогам системності й комплексності, тобто вони характеризують тільки один з безлічі аспектів конкуренції, установлених Адамом Смітом і самими авторами, кожний у своїй галузі дослідження; 8Таблиця 1.1 Визначення терміну «конкуренція» різними вченими-економістами Автор Конкуренція − це: 1 2 Й. Шумпетер [146] · як суперництво старого з новим, тобто з новими технологіями, новими формами організації, новими товарами та ін.; П. Хейне [133] · є прагнення якнайкраще задовольнити критерії доступу до рідких благ; Ф. Найт [105] · як ситуація, в якій конкуруючих одиниць багато й вони незалежні; К.Р. Макконел, С.Л. Брю [67] · наявність на ринку великої кількості незалежних покупців і продавців, можливість для покупців і про- давців вільно виходити на ринок і залишати його; Фрідріх А. фон Хайек [132] · процес, за допомогою якого люди одержують і передають знання; М. Портер [99] · динамічний процес, що розвивається, безупинно мінливий ландшафт, на якому з’являються нові товари, нові шляхи маркетингу, нові виробничі про- цеси й ринкові сегменти; Г.Л. Азоєв [5] · суперництво на якому-небудь поприщі між окре- мими юридичними або фізичними особами (кон- курентами), зацікавленими в досягненні однієї й тієї ж мети; А.Ю. Юданов [150] · боротьба фірм за обмежений обсяг платоспро- можного попиту споживачів, що ведеться ними на недоступних сегментах ринку; Р.А.Фатхутдинов [125] · процес управління суб’єктом своїми конкурент- ними перевагами для одержання перемоги або до- сягнення інших цілей у боротьбі з конкурентами за задоволення об’єктивних або суб’єктивних потреб у рамках законодавства або в природних умовах. 92) різноманітті підходів до формулювання поняття: один автор під конкуренцією розуміє суперництво (боротьбу) фірм, тобто юри- дичних осіб, інші − суперництво фізичних осіб, треті − як наявність на ринку достатньої кількості продавців і покупців, четверті − ситуа- цію, п’яті − прагнення, шості − процес і т.д.; 3) наведені поняття не охоплюють конкуренцію серед будь-яких соціальних, виробничих і біологічних систем; 4) поняття не відображають конкуренцію як єдність статики і динаміки суперництва, виживання систем у заздалегідь заданих або невизначених умовах; 5) поняття не пов’язані із законодавством. До середини ХХ століття визначились загальні уявлення про сут- ність конкуренції та її основні рушійні сили, що виявилося у чотирьох постулатах класичних моделей: досконалої (чистої) конкуренції, моно- полістичної, олігополістичної конкуренції та чистої монополії [5, 16]. Чиста конкуренція: відбувається за наявності досить великої кількості підприємств, які реалізують стандартизовану продукцію; контроль над цінами відсутній; дуже еластичний попит; нецінові методи конкуренції не практикуються; відсутні перешкоди для орга- нізації бізнесу. Монополістична конкуренція: відбувається за наявності великої кількості підприємств, які реалізують диференційовану продукцію; при цьому діапазон контролю цін вузький, еластичний попит; вико- ристовуються нецінові методи конкуренції; вхідний бар’єр у галузь незначний. Олігополістична конкуренція: відбувається за наявності невеликої кількості підприємств; діапазон контролю цін залежить від рівня узгодженості дій підприємств; переважає нецінова конкуренція, наявні суттєві перешкоди для організації бізнесу. Чиста монополія: наявність одного підприємства, яке виробляє унікальну продукцію і не має ефективних замінників; контроль над цінами значний; попит нееластичний; вхід у галузь для інших підпри- ємств заблокований. Понад 75% усіх підприємств в економічно розвинутих країнах конкурують на ринках, де збутова система функціонує в умовах моно- полістичної конкуренції. Конкурентне середовище заповнено великою 10 кількістю малих і середніх підприємств, жодне з яких не має значної частки у загальному обсягу продаж. Ключова конкурентна особливість такого ринку − відсутність широковідомих лідерів, які можуть суттєво впливати на розвиток умов і тенденцій галузі [5, 5−11]. Крім того, розрізняють два види конкуренції: внутрішньогалузеву і міжгалузеву, які мають свої особливості [91, 31]. Внутрішньогалузева − це конкуренція між виробниками однієї галузі, які виробляють однорідні товари за найбільш вигідний збут і одержання прибутків. Вона є вихідною, первісною у загальному механізмі ринкової конкуренції. На різних підприємствах внаслідок відмінностей їх технічного оснащення і технологій формуються інди- відуальні витрати виробництва різної величини. Проте вартість виз- начається не індивідуальними, а суспільно необхідними витратами. Конкуренція між товаровиробниками на ринку вирівнює різні індиві- дуальні витрати у суспільну, або ринкову вартість. При цьому технічно передові підприємства одержують додатковий прибуток як різницю між низькими індивідуальними та більш високими суспільними витра- тами. І навпаки, технічно відсталі підприємства стають збитковими. Отже, внутрішньогалузева конкуренція є примусовою силою здійс- нення однієї з функцій закону вартості, а саме: стимулювання науково- технічного прогресу і розвитку продуктивних сил. Міжгалузева − це конкуренція між товаровиробниками різних галузей за більш прибуткове використання капіталу. Тобто тут діє закон: рівновеликий капітал повинен отримувати рівновеликий при- буток незалежно від того, в якій галузі він застосовується. Механізм дії цього закону полягає у переливі капіталу з менш прибуткових галузей у більш прибуткові. В основу організації факторів, що визначають характер та інтен- сивність конкуренції галузі, покладена концепція рушійних сил кон- куренції М. Портера. Він склав список елементів, що визначають конкурентоспроможність: «В будь-якій галузі економіки − неважли- во, чи діє вона лише на внутрішньому ринку, чи на зовнішньому, − суть, конкуренції виражається п’ятьма силами: 1) загрозою появи нових конкурентів; 2) загрозою появи товарів чи послуг − замінників; 3) здатність постачальників і т. ін. торгуватись; 11 4) суперництвом уже наявних конкурентів між собою; 5) вплив покупців (збивають ціни, змагаючись за вищу якість)» [99, 53]. Ця концепція є інструментом вивчення основного впливу конку- ренції на ринок та здійснення оцінки сили і слабкості кожного з них. В переліку вказаних М. Портером сил, відсутня найважливіша сила, що визначає конкуренцію і керує нею − державна політика [108, 124]. Водночас на ринку всі сили, в тому числі й держава, діють не ізольовано, а в складному взаємозв’язку, який реалізується в стані кон’юнктури ринку. Тому аналіз конкурентних сил можна проводити у декілька способів: 1) вивчаючи стан і вплив кожної сили на конкуренцію окремо; 2) вивчаючи узагальнений вплив діючих сил на конкуренцію, який з’являється в кон’юнктурі ринку; 3) вивчаючи стан впливу кожної сили на конкуренцію, визначаючи їх причинно-наслідкові зв’язки із станом економічної кон’юнктури. Слід відмітити, що третій шлях дуже важко реалізувати через наявність чисельної кількості невирішених наукою проблем. Практика довела, що в розвитку конкурентних відносин важливу координуючу роль повинна відігравати держава. В Україні розроблені програми демонополізації економіки, визначені вимоги до конкурент- ного товарного ринку, створюється нормативна база державної допо- моги для вирівнювання умов господарювання різних суб’єктів підп- риємництва. Однак ступінь реалізації функцій держави в цій сфері далека від ідеальної. Про це свідчать існуючі проблеми розвитку кон- куренції на українських галузевих ринках. На більшості з них вона стримується економічними, адміністративними, організаційними, струк- турними факторами, часті випадки несумлінної конкуренції. В Україні поштовхом до розвитку конкурентних відносин стала економічна реформа. Перехід від конкуренції за ресурси до конкуренції за споживача посилили жорсткість відносин на ринку, що викликано появою нових ринкових факторів. Демонополізація економіки, лібера- лізація зовнішньоекономічних відносин, лібералізація цін, фінансова дестабілізація, інфляційні процеси, приватизація, збільшення кількості та різноманітність форм підприємств, що діють на українському ринку, сприяли збільшенню пропозиції товарів, що при скороченні плато- спроможного попиту призвело до посилення конкуренції. В ході 12 реформ створені передумови розвитку конкуренції і за рахунок зміни критеріїв роботи на ринку. Разом з тим, через об’єктивність тенденцій посилення конкуренції все більшого значення для комерційного успіху підприємства набуває вміння конкурувати та здатність досягти конку- рентних переваг і забезпечити конкурентоспроможність підприємства. Грамотна конкурентна політика на базі мобілізації власного внут- рішнього потенціалу, правильний споживчий вибір − головні умови досягнення комерційного успіху підприємства. Сильні сторони, здіб- ності, можливості і ресурси підприємства являють собою визначені дії, що характеризують його конкурентні переваги. На думку російського вченого Фатхутдінова Р.А., «конкурентна перевага − ексклюзивна цінність, якою володіє система, що надає їй переваги перед конкурентами» [125, 113]. На думку вітчизняних вчених Шершньової З.Є. та Оборської С.В., «конкурентні переваги − це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприк- лад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємством над іншими. Ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від: особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства» [145, 66]. Вчений Василенко В.О. дає таке визначення конкурентних пере- ваг:…це характеристики, властивості товару або товарної марки, які створюють для підприємства певні переваги над прямими конкуре- нтами [21, 37]. Вчений Должанський І.З. в своїй книзі «Конкурентоспроможність підприємства» розглядає конкурентну перевагу як рівень ефективного використання наявних у розпорядженні підприємства (а здобувають також для майбутнього споживання) всіх видів ресурсів [32, с.34]. Під конкурентними перевагами, з точки зору економіки підпри- ємства, прийнято розуміти результат зниження собівартості, впрова- дження новацій, більш високої продуктивності праці, більш високого рівня кваліфікації персоналу, якості виробів. З точки зору менеджменту, конкурентні переваги − це результат прийняття правильних управлінських рішень, раціональної організації 13 виробництва, застосування ефективних методів стратегічного і тактич- ного планування, підвищення мотивації персоналу та контролю. З точки зору маркетингу, конкурентні переваги − це результат правильності вибору товарної і асортиментної політики, ціноутво- рення, політики розподілу і просування товарів. З точки зору логістики, конкурентні переваги − економія та ефективне використання матеріальних ресурсів, ресурсозбереження та комплексна переробка сировини. З точки зору фінансової діяльності, конкурентні переваги − це забезпечення стабільного фінансового стану, фінансової стійкості та зростання власного капіталу підприємства, залучення інвестицій у проекти, що приносять високі доходи за найменшого ризику. З точки зору підприємництва, конкурентні переваги − це умови виживання підприємства в конкурентному середовищі й джерело одержання максимального прибутку від діяльності. Конкурентна перевага може бути зовнішньою і внутрішньою. Зовнішня базується на відмітних якостях товару, які утворюють цін- ність для покупця, внутрішня − на перевазі підприємства щодо витрат виробництва, які менші, ніж у конкурентів. Конкурентні переваги є концентрованим проявом переваги над конкурентами в економічній, технічній, технологічній, організаційній, управлінській сферах діяльності підприємства, які можна виміряти економічними показниками (зниження витрат, додатковий прибуток, збільшення рентабельності, ринкова частка, обсяг продаж товарів тощо). Необхідно особливо підкреслити, що конкурентну перевагу не можна ототожнювати з потенційними можливостями підприємства. На від- міну від можливостей, − це факт, що фіксується в результаті реальних переваг покупців. Саме тому в практиці бізнесу конкурентні переваги є головною метою й результатом господарської діяльності [101, 13]. На думку вчених, для підприємства існують три основні шляхи здобуття конкурентних переваг: стати кращим самому, послабити конкурентів або змінити ринкове середовище [75, 11]. У першому випадку підприємство застосовує сукупність заходів, спрямованих на вдосконалення власної діяльності (наприклад, поліп- шення якості продукції, зниження її собівартості). У другому випадку діяльність компанії спрямовано на безпосереднє послаблення конку- 14 рентів. У випадку неможливості використання двох перших шляхів або їх вичерпаності компанії часто намагаються змінити саме середовище, в якому вони конкурують. Існують два антагоністичні погляди щодо можливостей здобуття конкурентних переваг (рис. 1.1). Згідно з традиційним і найпоширенішим поглядом, конкурентні переваги підприємство здобуває у процесі роботи на ринку. Таких поглядів дотримуються, наприклад, школи стратегічного планування, позиціонування, підприємництва та інші [75, 29]. Іншої позиції щодо можливостей здобуття конкурентних переваг дотримуються представники школи, які вказують, що певні конкурентні переваги можна здобути в процесі ринкового навчання, проте страте- гічні переваги є природними, перманентними й зумовленими середо- вищем, в якому працює підприємство. Підприємство спочатку потрібно визначитися з підходами щодо здобуття конкурентних переваг. Дж. Дей та Р. Венслі пропонують два основні підходи для здобуття конкурентних переваг: підхід, акценто- ваний на споживачах, та підхід, акцентований на конкурентах [154, 12]. Підхід, акцентований на споживачах, передбачає, що підприємство здобуває конкурентні переваги тоді, коли його товари краще задоволь- няють потреби споживачів, ніж товари конкурентів. Тому вважається, що цей підхід є більш задовільним з точки зору концепції маркетингу. Застосування цього підходу передбачає концентрацію зусиль на пот- ребах споживачів, використання методів, які посилюють об’єктивне та суб’єктивне задоволення споживачів від товарів підприємства. Основним методом посилення конкурентних позицій, який засто- совується в рамках цього підходу, є диференціація товару, інструментом реалізації якої є позиціонування, що проводиться, насамперед, за рахунок відповідного комплексу маркетингових комунікацій та стра- тегії просування. Диференціація передбачає відокремлення торгової марки у сві- домості споживача поміж марок-конкурентів, створення асоціації з певними перевагами та характеристиками. Вона може базуватися на об’єктивних або суб’єктивних властивостях товару. Залежно від цього варіюються стратегія і тактика позиціонування. Визначенню мар- кетингової стратегії щодо варіації у співвідношенні об’єктивних і 15 КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИЄМСТВА Перманентні конкурентні переваги Переваги, здобуті у процесі ринкового навчання Конкурентні переваги Підхід, акцентований на конкурентах Підхід, акцентований на споживачах Диференціація Домінування за витратами Погіршення якості конкурентного середовища Особливості товару (торгової марки) Низькі витрати Законодавчі та нормативні акти, монопольне становище Комплекс маркетингу Підприємство Ринкове середовище · Позиціонування; · Сегментація ринку; · Управління брендами; · Продуктові інновації; · Розробка ефективного комплексу маркетингу Контролінг витрат; технологічні інновації, ло- гістика, менеджмент та мотивація персоналу, корпоративна культура Лобіювання власних інтересів в органах державної влади, встановлення вхід- них бар’єрів, злиття та поглинання фірм- конкурентів Погляди на можливості здобуття Підходи Способи до- сягнення конкурентних переваг Джерела конкурентної переваги Носії конкурентної переваги Інструменти реалізації Рис.1.1. Заходи щодо посилення конкурентоспроможності підприємств [48, 35]. 16 суб’єктивних властивостей товару допомагає матриця Дж. Саймона [150, 47], (рис. 1.2). Цей підхід по суті використовує один з шляхів, запропонованих Майклом Портером, який наводить основні стратегії конкуренто- спроможності: лідерство за витратами, диференціація, концентрація (фокусування) [101, 56]. У цьому випадку носієм конкурентної пере- ваги є комплекс маркетингу підприємства як основний інструмент впливу на поведінку споживача з боку виробника та його свідомість. Саме завдяки реструктуризації свідомості споживача, його семантич- ного простору, під час проведення позиціонування створюється конку- рентна перевага, яка полягає у спрощенні процесу прийняття рішення споживачем при купівлі товару на користь торгової марки підприємства, формуються преференції та лояльність споживачів, що, у свою чергу, дозволяє зменшити цінову еластичність і збільшити прибутковість бізнесу. На противагу попередньому, підхід, акцентований на конкурентах, зосереджується на стратегії й тактиці протидії конкурентам. У межах цього підходу можуть використовуватися два способи досягнення конкурентних переваг − лідерство за витратами та сукупність дій щодо погіршення якості конкурентного середовища. Зменшення витрат є традиційним, найстарішим та найбільш до- слідженим методом посилення конкурентних переваг підприємства. Рис. 1.2.Матриця Дж. Саймона [150, 47] Об’єктивна якість Низька Висока Інформаційний надлишок Техніко-інформаційне · підтримувати інформаційний випередження потік (тактика); зберігати досягнуті конкурентні · підвищувати якість (стратегія) переваги Техніко-інформаційне запізнення Інформаційний дефіцит · підвищувати якість та поліпшувати зв’язок інформацію; споживачами; · знижувати витрати та ціни поліпшувати інформованість клієнтів С уб ’є кт ив на я кі ст ь Н из ьк а В ис ок а 17 У цьому разі, на відміну від диференціації, лояльності та прихильності споживачів до товарів підприємства немає, а конкурентна перевага формується лише за рахунок збільшення прибутку. Носієм конкурент- ної переваги в такому випадку є підприємство, яке завдяки комплексу заходів досягає менших, ніж у конкурентів, витрат. Реалізація цього методу посилення конкурентних позицій вимагає скоординованої роботи персоналу підприємств щодо вдосконалення технологій виробництва (потрібні, насамперед, технологічні інновації), науково-дослідної діяльності та логістики, організаційної структури, менеджменту персоналу. Підприємства, що обирають такий шлях по- силення конкурентних позицій, постійно займаються аналізом витрат на всіх стадіях розробки, виробництва та реалізації продукції. Ще один шлях реалізації цього методу − збільшення обсягів збуту без істотних змін товару, що дозволяє використати переваги ефекту масштабу. Для досягнення цього маркетологи вдаються до масованих рекламних кампаній, займаються пошуком географічно нових ринків або нових груп споживачів у територіальних межах існуючих ринків. Для формування конкурентних переваг за рахунок диференціації або нижчих витрат підприємство має проаналізувати основні та до- поміжні види діяльності. У зв’язку з тим, що, як правило, наведені функції виконують різні відділи, працівники яких мають слабке уяв- лення про функції інших підрозділів, координація цих функцій має багато в чому вирішальний вплив на ефективність діяльності підпри- ємства на ринку. Іншим шляхом здобуття конкурентних переваг у межах підходу, акцентованого на конкурентах, є застосування методів погіршення якості конкурентного середовища. В цьому випадку підприємства намагаються одержати надприбуток за рахунок обмеження конкурен- ції. З легальних або напівлегальних методів до цього можуть бути віднесені: пряме лобіювання інтересів у законодавчих та виконавчих органах влади, формування концернів, трестів, картельні угоди, утво- рення так званих природних монополій, асоціацій. Як свідчить світова практика, керівництво підприємств, як пра- вило, віддає перевагу одному з підходів. Проте утримання конкуренто- спроможності в довгостроковому періоді вимагає додержання балансу між цими підходами. 18 Конкурентна перевага є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порів- няння характеристик, які впливають на економічну ефективність про- дажів. Наприклад, товар, що володіє перевагою за ціною на одному географічному ринку (вітчизняному), може не мати цієї переваги на міжнародному. І навпаки, може скластися така ринкова ситуація, коли товар, який не мав раніше комерційного успіху, стає лідером продажів. Підприємства прагнуть конкурентних переваг, знаходячи засоби конкуренції у своїй галузі і виходячи з ними на ринок. Будь-яке ново- введення, що дає підприємству реальне збільшення його успіху на ринку, − це конкурентна перевага. Нововведення в широкому розу- мінні включає і поліпшення технології, й удосконалення способів і методів ведення бізнесу. Нововведення можуть виражатися в зміні виробничих процесів, зміні структури і вартості окремих елементів у технологічному ланцюжку виробництва і реалізації продукції, вироб- ництві нового товару, нових підходах до менеджменту та маркетингу, нових концепціях сфери конкуренції. «Вдосконалення і новизна − ось те, що складає основу конкурентної переваги. Вони випливають із зменшення зусиль, ретельності і постійних капіталовкладень в певну галузь» М. Портер [99, 652]. Отже, основна умова забезпечення кон- курентних переваг − це постійна модернізація виробництва, а також усіх видів діяльності. В економічній літературі конкурентні переваги часто ототожню- ються з можливостями підприємства більш ефективно розпоряджатися наявними ресурсами, тобто його конкурентоспроможністю [52, 99]. Необхідно зазначити, що така аналогія має під собою вагомі підстави, тому що зміст конкурентоспроможності найчастіше трактується як здатність випереджати суперників у досягненні поставлених економіч- них цілей. Разом з тим, між цими поняттями є причинно-наслідкове розходження. Конкурентоспроможність є результатом, що фіксує наяв- ність конкурентних переваг, а без останніх неможлива конкуренто- спроможність. Проте наявність окремих конкурентних переваг не означає автоматичної переваги. Лише в комплексі вони можуть впливати на вибір оптимального рішення. Крім того, на конкурентоспроможність впливають стратегічні та тактичні зміни на ринку, не пов’язані з діяль- ністю підприємства (зміна попиту, демографічні зрушення, природні 19 явища і т.п.). Порівняння цих понять пояснює активний інтерес до дослідження природи конкурентних переваг. Він зумовлений бажанням зрозуміти механізм конкурентоспроможності, розкрити його внутрішні зв’язки. Поняття «конкурентна перевага» і «конкурентоспроможність» мають різні інтерпретації залежно від об’єкта, до якого вони застосо- вуються. При системному вивченні цих понять виділяють ієрархічну структуру, що послідовно включає оцінку товару, підприємства, галузі, економіки з точки зору їх переваги над аналогічними конкуруючими об’єктами (рис. 1.3) [97, 50]. Рис. 1.3. Піраміда конкурентних переваг і конкурентоспроможності Конкурентоспроможність економіки − високоефективна еко- номічна функція, вищою метою розвитку якої є поліпшення добробуту народу. Конкурентоспроможність економіки − дуже складне, багатоас- пектне поняття, що не має загальновизнаного універсального визна- чення і розглядається як концентроване вираження економічних, нау- ково-технічних, виробничих, управлінських, маркетингових та інших можливостей, реалізованих у товарах і послугах, що успішно проти- стоять конкуруючим з ними закордонним товарам і послугам на вну- трішньому і на зовнішніх ринках. Але це лише один, найбільш видимий бік поняття. Інший бік – це переваги системи державного і суспільного Переваги суспільно- економічного укладу Лідерство економіки Переваги в управлінні суспі- льством Конкурентоспроможність економіки Конкурентні переваги підприємств і систем їх взаємодії Конкурентоспроможність галузі Конкурентні переваги в управлінні під- приємством Конкурентоспроможність підприємства Конкурентні переваги в управлінні розроб- ки та реалізації товару Конкурентоспроможність товару 20 устрою країни, політико-правової організації й регулювання всіх сто- рін громадського життя суспільства, здатність держави забезпечити стійкий, динамічний розвиток національної економіки і пов’язаний з цим матеріальний добробут членів суспільства, що не поступається світовим стандартам. Іншими словами, щоб мати конкурентоспроможну економіку, необхідно створити конкурентоспроможне суспільство, що володіє незаперечними перевагами в різних сферах людської діяль- ності [32, 26]. Конкурентоспроможність галузі визначається наявністю тех- нічних, економічних і організаційних умов для створення, виробництва і збуту (з витратами не вище інтернаціональних) продукції високої якості, що задовольняє вимоги конкретних груп споживачів [32, 28]. Вона припускає наявність конкурентних переваг перед аналогічними галузями за кордоном, які можуть зумовлюватися раціональною галу- зевою структурою; групи висококонкурентних підприємств-лідерів, які підтягують інші підприємства галузі до свого рівня; налагодженої дослідно-конструкторської та прогресивної виробничо-технологічної бази, розвинутої галузевої інфраструктури, гнучкої системи науково- технічного, виробничого, матеріально-технічного і комерційного спів- робітництва як всередині галузі, так і з іншими галузями в країні, за її межами, ефективної системи розподілу продукції. Конкурентоспро- можність галузі досягається за рахунок як конкурентних переваг її пі- дприємств, так і системи їх взаємодії. Конкурентоспроможність товару характеризує його здатність відповідати запитам покупців у порівнянні з аналогічними товарами, представленими на ринку. Вона визначається конкурентними перева- гами: з одного боку − якістю товару, його технічним рівнем, спожив- чими властивостями, з іншого − цінами, що визначаються продавцями товарів. Крім того, на конкурентоспроможність впливають переваги в гарантійному і післягарантійному обслуговуванні, рекламі, імідж виробника, а також ситуація на ринку, коливання попиту. Високий рівень конкурентоспроможності товару свідчить про доцільність його виробництва і можливості вигідного продажу [97, 50]. Разом з тим конкурентоспроможність товару − це не тільки висока якість і технічний рівень, вміле маневрування в ринковому просторі та в часі, а й максимальне врахування вимог і можливостей 21 конкретних груп покупців. Об’єктивна оцінка всіх аспектів рівня конкурентоспроможності може бути зроблена лише на основі критеріїв, якими оперує споживач і для якого цей товар призначений. Причини конкурентоспроможності товару слід шукати у конкурентних перевагах окремих його характеристик, що є наслідком ефективного управління процесом розробки, реалізації та експлуатації пропонованої продукції. Виробництво і реалізація конкурентоспроможних товарів − обов’язкова умова конкурентоспроможності підприємства. У більш широкому розумінні для забезпечення конкурентоспроможності підприємства необхідна систематична робота з усього виробничо-господарського циклу, що призводить до конкурентних переваг у сфері науково-дослідної роботи, виробництва, управління, фінансів, маркетингу тощо. Конку- рентоспроможність підприємства є результатом його конкурентних переваг у всьому спектрі проблем сучасного менеджменту. Крім того, рівень конкурентоспроможності підприємств в остаточному підсумку визначає рівень конкурентоспроможності галузі та конкурентоспро- можності економіки держави, оскільки безпосередньо бере участь у конкурентній боротьбі на внутрішніх і зовнішніх ринках. 1.2. Теоретичні підходи щодо визначення «конкурентоспроможність підприємства» Зміни в соціально-економічній політиці, які відбулися в Україні протягом останніх 15 років, створили об’єктивні передумови для роз- витку нових напрямів в економічній науці та практиці підприємств − менеджменту, маркетингу, інжинірингу, контролінгу тощо. Це відбу- лося шляхом калькулювання західних теоретичних розробок у вітчи- зняну теорію і практику, що вплинуло на визначення «конкуренто- спроможність» та «конкурентоспроможність підприємства» різними науковцями і практиками. Представники різних галузей науки виявляють інтерес до про- блеми забезпечення конкурентоспроможності. З цих питань у світі щороку видаються десятки наукових праць, журналів, їх розробляють сотні наукових підрозділів, постійно проводяться міжнародні та наці- ональні конференції, симпозіуми. І хоча механізм забезпечення кон- курентоспроможності розроблений ще недостатньо повно, його тео- ретична, методологічна й практична значимість уже широко визнана, оскільки наука і практика відчувають потребу в нових ідеях. 22 Теоретичні проблеми забезпечення конкурентоспроможності завжди посідали чільне місце у системі наукових досліджень практично усіх економічних шкіл і течій. Можна стверджувати, що стан сучасної економічної науки в цілому, актуальність і невідкладність вирішення поставлених проблем її подальшого розвитку, аналіз ситуації, що склався на підприємствах, вказують на необхідність забезпечення їх конкурентоспроможності. Слід урахувати й те, що в економічній науці, на нашу думку, ще чітко не сформувалася методологія формування системи управління конкурентоспроможністю підприємств. У процесі зародження знаходяться проблеми конкурентоспроможності, які визна- чаються окремими течіями та напрямами, що розвиваються на власних методологічних засадах або конкурують між собою. Для формування системи управління конкурентоспроможністю підприємств в умовах ринкової економіки необхідні: ретельний аналіз існуючих точок зору; критичне осмислення існуючих у світі підходів до конкурентоспроможності. Узагальнюючи сутність категорійного апарату в цій галузі дос- лідження, вважаємо за доцільне звернути увагу на найбільш вдалі, на нашу думку, терміни, які характеризують відмінності конкретних ка- тегорій, наведені в табл.1.2. Таблиця 1.2 Визначення термінів «конкурентоспроможність», «конкурентос- проможність підприємства» різними вченими-економістами Автор Визначення і трактування 1 2 Портер Майкл [100, 231, 385] Конкурентоспроможність – це обумовле- ний економічними, соціальними та політичними факторами стан країни або окремого товарови- робника на внутрішньому та зовнішньому ринках. Конкурентоспроможність – властивість то- вару, послуги, суб’єкта ринкових відносин ви- ступати на ринку на рівні з аналогічними това- рами, послугами або конкуруючими суб’єктами ринкових відносин, що присутні на ринку. 23 Продовження табл. 1.2 1 2 Василенко В.О. [21; 23, 85, 358] Конкурентоспроможність – здатність ор- ганізації домагатися своїх цілей в умовах ринку, на якому з аналогічними цілями діють інші під- приємства. Конкурентоспроможність підприємства – можливість його ефективної господарської діяль- ності й її практичної реалізації в умовах конку- рентного ринку. Конкурентоспроможність – здатність ко- мерційної організації робити і продавати конку- рентоспроможний продукт; перевага даної кон- кретної організації стосовно інших організацій- конкурентів у даній галузі бізнесу. Должанський І.З. [32, 28] Конкурентоспроможність підприємства – це можливість ефективно розпоряджатися влас- ними й позиковими ресурсами в умовах конку- рентного ринку. Фатхутдинов Р.А. [125, 23] Конкурентоспроможність – властивість об’єкта, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потреби, у порівнянні з аналогічними об’єктами, що є на даному ринку. Люкшинов А.Н. [66, 358] Конкурентноздатність організації – здат- ність вести успішну конкурентну боротьбу. Покропивний С.Ф. [105, 350] Конкурентоспроможність підприємства – означає його здатність до ефективної господар- ської діяльності та забезпечення прибутковості за умов конкурентного ринку. Тобто, конкуренто- спроможність підприємства – це здатність забез- печувати випуск і реалізацію конкурентоспро- можної продукції. 24 Продовження табл. 1.2 1 2 Савчук О. [107, 58] Конкурентоспроможність – здатність у процесі суперництва досягати кращих результатів в деякій діяльності, сфері функціонування. Кон- курентоспроможність підприємства повинна виз- начатися конкурентоспроможністю окремих ви- дів продукції, яку воно випускає. Кобиляцький Л.С. [57, 81] Конкурентоспроможність підприємства визначають показники, які характеризують ефек- тивність виробничої діяльності, фінансового стану підприємства, ефективності організації збуту і просування товару порівняно з підприємствами- конкурентами, а також показники конкурентос- проможності товарів. Нємцов В.Д. [79, 220] Конкурентоспроможність організації може бути визначена як комплексна порівняльна ха- рактеристика підприємства, яка відображає сту- пінь переваги сукупності оціночних показників його діяльності, що визначають успіх підприєм- ства на певному ринку за певний проміжок часу, по відношенню до сукупності показників кон- курентів. Воронін Г. [24, 18] Конкурентоспроможність − багатогранне поняття, яке включає в себе не тільки якісні та цінові параметри промислової продукції, але й залежить від рівня менеджменту, управління фіна- нсовими потоками, інвестиційної та інноваційної складової в діяльності підприємства. Ярошенко С.П. [152, 136] Конкурентоспроможність – є здатністю підприємства діяти в умовах ринкових відносин, отримуючи прибуток, достатній для науково- технічного вдосконалення виробництва, стиму- лювання працівників і підтримки якості продук- ції на високому рівні. Мається на увазі, що кон- курентоспроможність виробництва в основному зводиться до конкурентоспроможності продукції. 25 Продовження табл. 1.2 1 2 Гринько Т.В. [28, 51] Конкурентоспроможність – здатність під- приємства господарювати ефективніше, ніж інші підприємства-конкуренти у визначеному сегменті ринку. Карпенко Є.М. [53, 257] Конкурентоспроможність підприємства − це відносна характеристика, яка проявляється в умовах конкуренції як здібність задіяти необ- хідні ресурси і зробити з них конкурентоспро- можний товар, визначається продуктивністю вико- ристання виробничих ресурсів, обумовлює його положення на ринку і залежить від аналогічної властивості його галузі та країни. Чернега О.Б. [137, 29]; Конкурентоспроможність виробника – це сукупність характеристик діяльності, завдяки яким є ринок збуту і задовольняються потреби певних груп покупців. [138, 7] Конкурентоспроможність − це суб’єктивна і відносна категорія, яка фіксує результати порів- нювання, тобто оцінює здатність задовольнити потреби на підставі встановлення ринкової при- вабливості продукції. Іванов Ю.Б. [49, 16] Конкурентоспроможність підприємства − це можливість ефективної господарської діяль- ності та її практичної прибуткової реалізації в умовах конкурентного ринку. Шершньова З.Є., Оборська С.В. [145, 67] Конкурентоспроможність підприємства − це рівень його компетенції відносно інших під- приємств-конкурентів у нагромадженні та вико- ристанні виробничого потенціалу певної спря- мованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту, навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо. 26 Закінчення табл. 1.2 1 2 Енциклопедія бізнесмена, менеджера, економіста [41, 297] Конкурентоспроможність підприємства – рівень його компетентності порівняно з іншими підприємствами-конкурентами за такими пара- метрами, як технологія, практичні навички і професійні знання персоналу, рівень стратегіч- ного і поточного планування, політика збуту, рівень управління, комунікації, якість систем управління виробництва продукції тощо. Дикань В.Л. [30, 30] Конкурентоспроможність – це особливе поєднання характеристик об’єкта, які визначають його місце в ієрархічній системі оцінок об’єктів, що до нього подібні. Алексєєв С.Б. [7, 618] Конкурентоспроможність підприємства − це економічна категорія, яка дозволяє в умовах конкуренції представити на внутрішній і зовні- шній ринок продукцію, яка з точки зору конку- рентних переваг сприймається споживачем як краща за аналогічну продукцію конкурентів та дозволяє підприємству отримувати плановий дохід, реалізовувати стратегії конкурентної бо- ротьби й забезпечувати виживання і бажане по- ложення на ринку у довгостроковій перспективі. В наукових виданнях автору також зустрічався термін «конку- рентноздатність», який, на нашу думку, є синонімом терміну «конку- рентоспроможність». Така різноманітність визначень засвідчує, що конкурентоспроможність підприємства − це складне і багатогранне явище, яке потребує всебічного вивчення. Аналізуючи представлені погляди на визначення понять «кон- курентоспроможність» та «конкурентоспроможність підприємства», спостерігаються точки зору, які згруповані таким чином: По-перше, більшість авторів вважають, що конкурентоспромо- жність підприємств − це поняття, яке визначається і залежить від конкурентоспроможності товарів. 27 По-друге, автори вважають конкурентоспроможність підпри- ємств як результат ефективної господарської діяльності за умов кон- курентного ринку. По-третє, автори розглядають конкурентоспроможність підпри- ємства як комплексну порівняльну характеристику підприємства, яка відображає ступінь конкурентних переваг його діяльності над іншими підприємствами-конкурентами. По-четверте, як стверджують, наприклад, представники російської економічної школи, конкурентоспроможність підприємств − це система економічних категорій, елементами якої є конкурентоспроможність продукції і фінансова конкурентоспроможність. По-п’яте, автори визначають, що конкурентоспроможність підп- риємств − це підвищення продуктивності використання його ресурсів. По-шосте, автори розглядають конкурентоспроможність підпри- ємств з позиції маркетингової складової: наявність ефективного мар- кетингового комплексу, торгової марки, іміджу тощо. По-сьоме, автори визначають конкурентоспроможність підпри- ємства як завойовування частки міжнародного конкурентного ринку шляхом зосередження уваги на удосконаленні зовнішньоекономічної діяльності. По-восьме, науковці розглядають конкурентоспроможність під- приємства як результат людського капіталу. «Саме людський капітал, а не заводи, обладнання і виробничі запаси, є наріжним каменем конкурентоспроможності підприємства, економічного зростання та ефективності». По-дев’яте, зарубіжні економісти, розглядають конкурентоспро- можність підприємства як постійне збільшення його вартості (капіталу). Складність конкретизації поняття «конкурентоспроможність під- приємства» виходить із його особливостей, які були виділені в сучасній економічній літературі різними вченими, що конкурентоспроможність: 1) як адаптивність не є іманентною якістю підприємства; 2) може виникати і бути оціненою тільки за наявності конкурентів; 3) відносне поняття і має різний рівень по відношенню до різних конкурентів; 4) залежить від рівня конкурентоспроможності продукції, галузі, країни; 28 5) залежить від рівня конкурентних переваг і шляхів їх здобуття та ін. Конкурентоспроможність підприємства нерозривно пов’язана із впровадженням змін, тобто з процесом реструктуризації. Але здійс- нення змін також має свої особливості. Одноразові, надзвичайні заходи можуть на короткий час поліпшити конкурентоспроможність підпри- ємства, але по-справжньому успішна реструктуризація є довготривалим процесом. Ступеневі зміни, наведені на рис. 1.4 [79, 221]. Вертикальна вісь відображає конкурентоспроможність: що вище лінія, то вища конкурентоспроможність. Горизонтальна вісь показує час. Зони конкуренції − це заштрихована зона, поза цією зоною підп- риємство є неконкурентоспроможним. Якщо межа зони конкуренції йде вгору, це означає, що, якщо навіть підприємство є конкурентоспро- можним зараз, то необхідно продовжувати вдосконалюватися, аби залишитись конкурентоспроможним у майбутньому. Конкуренти постійно поліпшують свої показники, і метою будь- якого підприємства є забезпечення більш високих, ніж у конкурентів, Теперішній рівень змін Ступеневі зміни Границя конкурентоспромож- ності К о н к у р е н т о с п р о м о ж н і с т ь Початкова точка Час Рис.1.4. Стрибкоподібність зростання конкурентоспроможності Постійне покращення 29 темпів поліпшення на своєму підприємстві. Зараз більшість українських підприємств перебуває нижче зони конкурентоспроможності. І хоча відбуваються позитивні зміни, їх нинішні темпи не дають змогу увійти до цієї зони. Необхідно запроваджувати ступеневі зміни, завдяки яким можна дістатися зони конкурентоспроможності і лишатися там, проводячи прискорене вдосконалення діяльності. За мету слід спочатку ставити виконання ступеневих змін задля набуття конкурентоспроможності, а потім перехід до активних, швидких заходів щодо поліпшення діяль- ності та підвищення продуктивності. Важливим моментом у проведенні перетворень для забезпечення конкурентоспроможності підприємства є вибір способу їх здійснення. В ряді вітчизняних і зарубіжних робіт для цього пропонується вихо- дити із так званого циклу конкурентної переваги підприємства (КПП) [143, 169] (див. рис. 1.5). Зі схеми бачимо, що на кожному етапі стан конкурентоспро- можності підприємства різний. Коли конкурентна перевага переходить у так звану зрілість, тобто стає незмінною, то вважається, що настав момент для проведення перетворень. Однак може виникнути ситуація, коли перетворення нічого не дадуть. Справа в тому, що фактори, які впливають на конкурентоспроможність підприємства в стадії загальної зрілості, змінюються в часі, деякі з них можуть перебувати в стані занепаду, і на змінення ситуації потрібно буде витратити багато часу. КПП Час Зародження Прискорення Уповільнення Зрілість Спад Рис. 1.5. Схема життєвого циклу конкурентної переваги підприємства 30 Тому згідно з прийнятою стратегією розвитку підприємства треба відстежувати зміни кожного фактора. Одним із головних чинників забезпечення конкурентоспроможності є підвищення продуктивності. Підвищення продуктивності призводить до реального економічного зростання, соціального прогресу і вищого рівня життя. Однак місцем, де дійсно забезпечується підвищення продуктивності, є підприємство. Саме тут всі доступні ресурси (фі- нансові, кадрові, інформаційні, технічні, технологічні, управлінські, організаційні) сходяться воєдино з метою виробництва конкурентос- проможної продукції. Ефективність інтегрального функціонування цих ресурсів відбивається в продуктивності. Загальна продуктивність визначається як відношення обсягу вироб- ництва чи послуг, вироблених з системою виробництва або обслуго- вування, до витрат на його створення. Таким чином, продуктивність являє собою ефективне використання праці, капіталу, землі, матеріалів, інформації під час виробництва різних товарів. Показники продуктивності допомагають ставити реальні цілі та встановлювати орієнтири для діагностичної діяльності, вказуючи на вузькі місця і перешкоди на шляху досягнення очікуваної ефективності, а, загалом, і конкурентоспроможності. Без оптимальної системи вимірів даного показника не може бути досягнуто будь-якого поліпшення внутрішньовиробничих відносин між робітниками, менеджерами і керівниками та належної відповідності між рівнем продуктивності, заробітної плати і політикою розподілу прибутків, отриманих завдяки зростанню продуктивності. Ефективніше використовуючи ресурси, підприємство отримає більш віддачу, тобто економічні результати підвищення ефективності використання ресурсів виражаються у зрос- танні прибутковості. До суттєвих наукових висновків прийшов вчений-дослідник із японської програми Масачусетського технологічного інституту Джеймс С. Уомек − що головна причина забезпечення конкурентоспроможності підприємств США − це ефективне копіювання інших. «Ми втратили десятиліття на дослідження досягнень конкурентів в розробці нових видів продукції, виробничих операцій, управління матеріально-технічним постачанням і корпоративного керівництва на найвищому рівні, а 31 потім визначили «функціональні еквіваленти», за допомогою яких постійно удосконалюємо власні найкращі досягнення» [159]. У своїй роботі Джеймс С. Уомек наводить чотири напрямки даного підходу: 1. Нові прийоми структурної організації груп за розробленням нової продукції і менеджменту, які дозволяють значно швидше виво- дити нову продукцію на ринки збуту, а також підвищити якість про- дукції на стадії розробки і можливості виробництва. (Справжнім лі- дером в цій області можна вважати компанію «Chrysler». Її система розробки нової продукції була скопійована в японської компанії «Honda», а потім «удосконалена». В результаті було отримано прак- тично інший метод, значно кращий за ефективністю, ніж попередній). 2. Підвищення віддачі виробничих потужностей шляхом скоро- чення вартості обробки, витрат робочого часу, зменшення обсягів робіт з одночасним підвищенням якості і гнучкості виробничого процесу. Цей підхід має назву «зосередження на вартісному потоці» (Focusing On The Value Stream), що доказує тісний зв’язок його філософії з японськими концепціями JIT (Just-In-Time − точно в термін). 3. Адаптація нових методів взаємозв’язку «споживач − постача- льник». Цей підхід частково було позичено із практики японських кейрецу (keiretsu) (великі холдингові компанії) і забезпечує тісний зв’язок вказаних груп, зберігає при цьому незалежність організацій. 4. Удосконалення методів керівництва за допомогою створення сильних і незалежних рад директорів, які мають право звільняти менеджерів, які неефективно виконують свої обов’язки [159, 107]. Отже, можна зазначити, що кожне підприємство, яке виходить на ринок з власною продукцією, намагається досягти переваги над іншими підприємствами-конкурентами. Можливості підприємства у досягненні такої переваги визначаються таким поняттям як конкуренто- спроможність. Конкурентоспроможність відповідає таким принципам і положенням: 1. Конкурентоспроможність підприємства формується на основі впровадження нововведень, поліпшувань та змін (реструктуризація). 2. Конкурентоспроможність підприємства стосується всієї системи створення цінностей − це весь набір видів діяльності, які взаємодіють у процесі створення, виробництва і реалізації продукції. 32 3. Конкурентоспроможність підприємства повинна постійно під- тримуватися безперервним удосконаленням. 4. Конкурентоспроможність підприємства може забезпечуватися різними методологічними підходами і характеризується різноманітними способами досягнення. 5. Конкурентоспроможність підприємства забезпечується завдяки наявності конкурентних переваг, які формують конкурентоспромож- ність продукції. 6. Конкурентна перевага, що забезпечує конкурентоспроможність підприємства, може формуватись в різних площинах діяльності підп- риємства: менеджменті, маркетингу, логістиці, фінансовій діяльності, підприємництві, і реалізуватися за допомогою різноманітних методи- чних підходів. 7. Дослідження конкурентоспроможності підприємства передбачає ретельний розгляд всіх складових, елементів, факторів внутрішнього і зовнішнього середовища діяльності підприємства. 8. Існуючі методики оцінки конкурентоспроможності підприєм- ства і конкурентоспроможності продукції дозволяють більш поглиб- лено проаналізувати стан і рівень конкурентоспроможності діючих підприємств. Підсумовуючи викладене, треба зазначити, що для будь-якої економічної системи конкурентоспроможність є важливою складовою розвитку суспільства, виступає об’єктом пильної уваги науковців, а кожному із етапів розвитку продуктивних сил відповідає своє бачення економічної природи конкурентоспроможності. 1.3. Теоретичні підходи щодо визначення «конкурентоспроможність продукції» та її зв’язок з «конкурентоспроможністю підприємства» В сучасних умовах високий рівень конкурентоспроможності підприємств залежить насамперед від високого рівня конкуренто- спроможності продукції. Конкурентоспроможність підприємства досягається за рахунок створення конкурентних переваг у порівнянні з іншими підприємствами-конкурентами, тобто за рахунок тих самих 33 методів, що й конкурентоспроможність продукції, зважуючи на те, що ці поняття нерозривні між собою (див. рис. 1.6). Причини конкурентоспроможності продукції необхідно шукати в конкурентних перевагах окремих його характеристик. Конкуренто- спроможність продукції й конкурентоспроможність підприємства співвідносяться між собою як частина й ціле. Можливість підприємства конкурувати на певному товарному ринку безпосередньо залежить від конкурентоспроможності його продукції. Отже, для визначення механізму забезпечення конкурентоспроможності підприємства немож- ливо обійтися без обґрунтування наукового апарату конкурентоспро- можності продукції. Конкурентоспроможність продукції є порівняльною, а отже, відносною, а не абсолютною, тому що вона може бути оцінена тільки шляхом порівняння характеристик продукції підприємств-конкурентів однієї галузі. Підприємство може мати високий рівень конкурентоспро- можності продукції в одних умовах і посередній рівень в інших умовах, наприклад, на міжнародному ринку. В економічній літературі наводяться різні трактування визначення «конкурентоспроможність продукції (товару)» (наведені в табл. 1.3). Кожне з розглянутих вище визначень поняття «конкурентоспро- можність продукції (товару)» є цікавим і заслуговує на увагу. Конкурентні переваги Конкурентоспроможність продукції Конкурентоспроможність підприємства Рис. 1.6. Взаємозв’язок конкурентних переваг і конкурентоспроможності підприємства і продукції 34 Таблиця 1.3 Визначення терміну «конкурентоспроможність продукції» № Автор Конкурентоспроможність продукції – це: 1 2 3 1 Іванов Ю.Б. [49, 24] · узагальнюючий показник життєстійко- сті підприємства, його вміння ефективно використовувати свій фінансовий, вироб- ничий, науково-технічний та трудовий потенціал 2 Алексєєв С.Б. [7, 618] · економічна категорія, яка є результа- том суб’єктивного співставлення покуп- цем споживацької користі у випадку ку- півлі товару даного підприємства із споживацькою користю від придбання аналогічних товарів фірм-конкурентів 3 Савінова Ю.А. [106, 215] · все те, що забезпечує переваги на зов- нішньому ринку, сприяє успішному збуту в умовах конкуренції 4 Шершньова З.Є., Оборська С.В. [145, 67] · ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп спожи- вачів або обраного ринку за найважли- вішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо 5 Фамінський І.Ф. [122, 409] · порівняльна характеристика товару, віддзеркалює комплексну оцінку усієї сукупності його якісних і економічних властивостей (параметрів) відносно вияв- лених вимог ринку або властивостей дру- гого товару 6 Фатхутдинов Р.А. [123, 13] [124, 302] · здійснюється на підставі аналізу і прог- нозування динаміки трьох основних цик- лів: життєвого циклу товару, циклу при- бутковості товару, відтворюючого циклу товару; · ступінь задоволення конкретної потреби у порівнянні з найкращою аналогічною продукцією за наявності сертифіката якості 35 Продовження табл. 1.3 1 2 3 7 Печінкин А., Фомін В. [93, 23] · властивість, яку оцінюють за сукупністю основних техніко-економічних, якісних та вартісних показників, що відрізняють товар від товару-конкурента 8 Зав’ялов П.С. [45, 21] · поняття відносне, зв’язане з ринком та часом продажу (для товарів сезонного попиту), і визначається лише тими яко- стями, які мають суттєвий інтерес для споживачів 9 Єрмолов М.О. [42, 230] · сукупність трьох складових: якості ви- робу; умов створення, збуту, сервісу то- вару, що визначає його вартість; рекла- ми, засобів стимулювання продажу, то- варного знаку, пакування, гарантій, іміджу фірми 10 Енциклопедія бізнесмена, менеджера, економіста [41, 298] · сукупність якісних та вартісних харак- теристик продукції, що забезпечують її відповідність вимогам ринку у певний період часу. Це поняття характеризує ступінь привабливості товарів для спо- живачів у певних часових та просторо- вих умовах. Аналізуючи наведені в економічній літературі наукові тракту- вання поняття «конкурентоспроможність продукції», ми вважаємо, що визначенням, яке найбільш повно розкриває його сутність, є: «конкурентоспроможність окремого товару (послуги) − це перевага у порівнянні з яким-небудь іншим товаром (аналогічним за призна- ченням чи його замінником) при вирішенні потенційним покупцем його проблем» [79, 228]. Тобто, це ступінь відповідності товару на певний момент часу вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економіч- ними, екологічними. Досягається конкурентоспроможність товару шляхом набуття конкурентних переваг, які створюються за рахунок методів: 1) економічних − зниження витрат на виробництво і реалізацію продукції, підвищення продуктивності праці, зниження трудомісткості продукції, підвищення кваліфікації персоналу та якості продукції; 36 2) техніко-технологічних − проектування і впровадження нових технологій, матеріалів, тари; реконструкція, модернізація обладнання; вчасний ремонт устаткування, інжиніринг виробничих процесів тощо; 3) соціально-трудових − створення нормальних умов праці та відпочинку трудового колективу, наставництво молодих працівників, система безперервного навчання працівників підприємства тощо; 4) організаційних − удосконалення організаційної структури управ- ління та виробничої структури підприємства, методів стратегічного, поточного і оперативного планування, організації виробництва й праці, мотивації персоналу, обґрунтування впровадження інновацій; 5) маркетингових − удосконалення методів розроблення марке- тингового комплексу, використання цінової й товарної політики, тор- гових марок та іміджу, ефективного управління каналами розподілу продукції й комплексу просування; 6) адаптивних − своєчасне реагування на зміни зовнішнього середовища і розробка ефективних заходів адаптації внутрішнього механізму функціонування підприємства. Науковці визначають параметри конкурентоспроможності товару − як кількісні характеристики властивостей товару, які врахо- вують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності. Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності в за- гальному плані: технічні, економічні, нормативні (рис. 1.7) [79, 229]. Рис. 1.7 Параметри конкурентоспроможності товару Параметри конкурентоспроможності товару Технічні НормативніЕкономічні Патентної чистоти Безпеки Екологічності Поточні ОдноразовіЕргономічні Призначення Естетичні Технічної ефективностіКласифікаційні Конструктивні 37 Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання. Технічні параметри поділяються на параметри призна- чення, ергономічні та естетичні параметри. Параметри призначення характеризують області використання продукції та функції, котрі вона покликана виконувати. По них можна судити про корисний ефект, що досягається за допомогою викорис- тання даної продукції в конкретних умовах споживання. Параметри призначення можна розділити на: · класифікаційні параметри, що характеризують належність про- дукції до певного класу і використовуються для оцінки лише на етапі вибору області застосування продукції та товарів-конкурентів; вони слугують базою для подальшого аналізу і в подальших розрахунках участі не беруть; · параметри технічної ефективності, що характеризують прог- ресивність технічних рішень і використовуються при розробці та виготовленні продукції; · конструктивні параметри, що характеризують основні проектно- конструкторські рішення (склад виробу, його структура, розміри, вага). Ергономічні параметри змальовують продукцію з точки зору її відповідності властивостям людського організму при виконанні тру- дових операцій або споживанні (гігієнічні, антропометричні, фізіоло- гічні властивості людини, що проявляються у виробничих та життєвих процесах). Естетичні параметри характеризують інформаційну виразність (раціональність форми, цілісність композиції, досконалість виробничого виконання продукції та стабільність товарного вигляду). Економічні параметри визначають рівень витрат на виробництво та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, спо- живання, утилізацію товару. Економічні параметри поділяються на одноразові та поточні: · Одноразові витрати являють собою витрати на придбання продукції (ціна продукції), транспортування, митні тарифи та витрати, витрати на наладку, пробний запуск, якщо вони не включені в ціну продукції. 38 · Поточні витрати включають витрати на оплату праці обслу- говуючого персоналу, витрати на пальне та електроенергію, додаткові витрати, пов’язані з доставкою, витрати на сировину, основні та допо- міжні матеріали, що необхідні для використання продукції, витрати на ремонт, запасні частини та інші витрати. Нормативні параметри визначають відповідність товару встанов- леним нормам, стандартам і вимогам, що обумовлені законодавством та іншими нормативними документами (параметри патентної чистоти, екологічні параметри, параметри безпеки, по яких для даного ринку встановлені обов’язкові діючі вимоги міжнародних, національних стандартів, технічних регламентів, норм законодавства). Виробництво конкурентоспроможної продукції − головна умова ринкової економіки. Якість продукції, включаючи новизну, технічний рівень, відсутність дефектів, надійність в експлуатації є ключовим чинником утримання позицій на ринку, забезпечення максимального рівня продажу виробів. Таким чином, тільки постійно підвищуючи якість продукції, додаючи їй нові, необхідні з урахуванням зміни кон’юнктури ринку властивості й характеристики й забезпечуючи одночасно зниження витрат на виробництво, можна сподіватися на одержання максимального прибутку. 39 РОЗДІЛ 2 МЕТОДИКИ ОЦІНКИ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ РІЗНИХ ОБ’ЄКТІВ 2.1. Методики оцінки конкурентоспроможності продукції Одним із методологічних підходів формування конкурентоспро- можності підприємства є оцінка конкурентоспроможності продукції. Кількісна оцінка рівня конкурентоспроможності продукції базується на визначенні параметрів конкурентоспроможності, які залежать від об’єкта дослідження, а також від обраної методики. Методи оцінки конкурентоспроможності продукції використо- вуються для обґрунтування різних поточних рішень: · комплексного вивчення ринку і вибору напрямів діяльності підприємства; ·розробки заходів щодо підвищення конкурентоспроможності продукції; ·оцінювання перспектив продажу конкретних виробів і форму- ванні структури продажів; ·контролю якості продукції; ·установлення цін на продукцію; · атестації продукції. В економічній науці для оцінки конкурентоспроможності продукції використовуються різні методи та підходи: – диференціальний метод; – комплексний метод; – змішаний метод. 40 Диференціальний метод заснований на використанні одиничних параметрів продукції, що аналізується, бази порівняння та на їх спів- ставленні [79, 231]. Розрахунок одиничного показника конкуренто- спроможності ведеться за формулою: %100 0 ×= i i i P P q , (2.1) де qi – одиничний параметричний показник конкурентоспромо- жності по і-му параметру (і = 1,2,3, ...,N); Pi – величина і-го параметра для продукції, що аналізується; Рi0 – величина і-го параметра, при якому потреба задовольня- ється повністю; п – кількість параметрів. При оцінці за нормативними показниками одиничний показник приймає лише два значення − 1 або 0. При цьому якщо продукція, що аналізується, відповідає обов’язковим нормам та стандартам, показник дорівнює 1, коли ні − 0. При оцінці за технічними та економічними параметрами одиничний показник може бути більшим або дорівнювати одиниці, якщо базові значення параметрів встановлені нормативно- технічною документацією, спеціальними умовами, замовленнями, договорами. Якщо за базу оцінки приймається аналог товару, розрахунок оди- ничного показника конкурентоспроможності проводиться за формулами: %100 0 ×= i i i P P q (2.2), %1000' ×= i i i P P q (2.3), де qi, qi ’− одиничні показники конкурентоспроможності по і-му технічному параметру [79, 233]. З останніх двох формул вибирають ту, в якій зростанню одинич- ного показника відповідає підвищення конкурентоспроможності. Якщо технічні параметри не мають кількісної оцінки, для них використо- вують експертні методи оцінки в балах. Диференціальний метод дозволяє визначити, досягнуто чи ні рівень конкурентоспроможності, за якими показниками він не досяга- ється, які з параметрів найбільше відрізняються від базових. Але вка- заний метод лише констатує факт конкурентоспроможності продукції 41 та наявності в ній недоліків у порівнянні з товаром-конкурентом. Він не враховує вплив вагомості кожного параметра на прихильність покупців при виборі товару. Комплексний метод заснований на використанні комплексних (групових, інтегральних, узагальнених) показників або співставленні питомих корисних ефектів продукції, яка аналізується. Групові показники: 1. Розрахунок групового показника за нормативними показни- ками проводиться за формулою: ні n i НП qПI 1= = (2.4), де ІНП − груповий показник конкурентоспроможності за норма- тивними параметрами; qні − одиничний показник конкурентоспроможності за і-м нормативним параметром [79, 233]. 2. Розрахунок групового показника за технічними параметрами (окрім нормативних) проводиться так: å = ×= n i iiTP aqI 1 (2.5), де ІТП − груповий показник конкурентоспроможності за техніч- ними параметрами; аі − вагомість і-го параметра в загальному наборі з п техніч- них параметрів [79, 234]. Коефіцієнти вагомості показників визначаються експертним шляхом. Отриманий груповий показник Ітп характеризує ступінь відповід- ності даного товару існуючій потребі за всім спектром технічних параметрів. Що він вищий, то повніше задовольняються потреби споживача. 3. Розрахунок групового показника за економічними показниками здійснюється на основі визначення повних витрат споживача на прид- бання та використання товару. Повні витрати споживача визначаються: å = += Т і іс СЗЗ 1 (2.6), 42 де 3 − повні витрати споживача на придбання та використання товару; Зс − одноразові витрати на придбання продукції; Сі − середні сумарні витрати на експлуатацію продукції, що відносяться до і-го року її служби; Т − строк служби; і – рік [79, 234]. При цьому: å = = n j ji CC 1 (2.7), де Сj − експлуатаційні витрати за j-ю статтею; п − кількість статей експлуатаційних витрат [79, 234]. Розрахунок групового показника за економічними параметрами проводиться за формулою: 0В В І ЕП = (2.8), де ІЕП - груповий показник за економічними параметрами; В, В0 – повні витрати споживача відповідно до продукції, що оцінюється, та прикладу [79, 235]. Інтегральний показник. Наступним кроком є розрахунок інтег- рального показника конкурентоспроможності за формулою: ЕП ТП НП І І ІК ×= (2.9), де К − інтегральний показник конкурентоспроможності продук- ції, яка вивчається по відношенню до виробу-прикладу [79, 235]. Показник К відображає різницю між продукцією, яка порівню- ється в споживчому ефекті, що приходиться на одиницю витрат споживача на придбання і використання продукції. Якщо К > 1, то досліджуваний товар кращий за базу, К = 1 − конкурентоспроможність товарів рівна, К < 1 − товар поступається базовому. Змішаний метод являє собою поєднання диференціального та комплексного методів. При змішаному методі оцінки конкуренто- спроможності використовується частина параметрів, розрахованих диференціальним методом, та частина параметрів, розрахованих комплексним методом. 43 Даний метод визначення конкурентоспроможності продукції не є досконалим, оскільки він не враховує важливість споживчих влас- тивостей товару для покупця. До таких факторів можна віднести: 1.Ступінь новизни товару. 2.Символічні фактори, які розглядаються в розрізі суспільних норм (товар надає певного статусу його власнику). 3. Додаткові фактори, які безпосередньо не відносяться до продукту. Отже, добросовісна конкуренція спрямована на отримання при- бутку не лише за рахунок вдосконалення споживчих якостей продук- ції, а й шляхом надання більш якісних послуг. Для багато номенклатурної продукції пропонується визначати інтегральний показник конкурентоспроможності, з погляду маркети- нгового підходу, за формулою [32, 202]: ),()(.. sftf І І пІмн ЕП ТП ++×= b (2.10), де І мн.п − інтегральний показник конкурентоспроможності аналізованої продукції щодо виробу-зразка; b − нормативно-кон’юнктурний коефіцієнт, що враховує відпо- відність нормативним параметрам, дотримання авторських прав і законодавчих рамок; І т.п − груповий показник технічних параметрів продукції; І е.п − груповий показник економічних параметрів продукції; f(t)− часовий фактор; f(s) − стимулюючий фактор. Нормативно-кон’юнктурний коефіцієнт за нормативними пара- метрами обчислюють за формулою: , 1 Qni n i ×=å = b (2.11), де Qni − одиничний показник конкурентоспроможності за і−тим нормативним параметром. Часовий фактор f(t) відображає залежність рівня конкуренто- спроможності від життєвого циклу товару, зміни переваг споживачів у випадку появи на ринку можливих нововведень. Стимулюючий фактор f(s) − функція відносини обсягу продажів у грошовому вираженні до витрат на стимулювання збуту. Він залежить 44 від споживчих властивостей товару, його ціни, якості стимулюючих коштів і витрат на них порівняно з конкурентами. Відзначаючи взаємозв’язок і взаємозалежність споживчих влас- тивостей і вартості товару як головних напрямів маркетингової діяль- ності з забезпечення конкурентоспроможності продукції в довгостро- ковому періоді, варто звернути увагу, що підвищення споживчих вла- стивостей продукції на шкоду її вартісним характеристикам неминуче веде до негативного результату. Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні по тій чи іншій продукції, потрібно розглянути підхід, запропонований К. Омаі в роботі «Стратегічне мислення» (рис. 2.1) [145, 60−71]. Основні ідеї цієї моделі: Основні ідеї цієї моделі: · орієнтація підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів; · підприємство може і повинне створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями, які можуть фор- муватися як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслу- говування; Рішення: конкурувати Рішення: уникати конкуренції Агресивна ініціатива Орієнтація на корисність продуктів з погляду клієнтів Наявність ключових фак- торів успіху Використання слабкостей конкурентів продукти, напрямки діяльності продукти, напрямки діяльності існуючі нові Рис. 2.1.Модель конкурентних рішень К. Омаі 45 · конкуренції щодо продуктів, які відзначаються використанням слабкості конкурентів та примхів споживачів, потрібно уникати через ненадійність та короткостроковість існування конкурентних переваг такого типу (конкуренти постійно працюють над ліквідацією слабких місць, а споживачі можуть раптом змінити свої прихильності). Ідеї К. Омаі щодо формування та використання ключових фак- торів успіху, сформульовані ним як побажання: конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються кон- куренти; стара, успішна стратегія дає змогу зберегти досягнуті рубежі; базована на ній нова, творча стратегія забезпечить у майбутньому певний рівень свободи діяльності; уникайте жорстокої конкуренції, що може призвести до взаємного знищення при орієнтації на аналогічні переваги. Графічний метод оцінки конкурентоспроможності продукції проводиться на підставі побудови багатокутників конкуруючих між собою товарів різних підприємств-конкурентів [155, 45], наведений на рис. 2.2. ЯКІСТЬ ЦІНА ОРГАНОЛЕПТИЧНІ ПОКАЗНИКИ ЕКОЛОГІЧНІСТЬ АСОРТИМЕНТ РЕКЛАМА УПАКОВКА Рис. 2.2. «Багатокутник конкурентоспроможності» продукції ТОРГОВА МАРКА 46 Матриця конкурентоспроможності товару включає такі синте- зуючі фактори: якість (відповідність стандарту); ціна; торгова марка; органолептичні показники; екологічність; упаковка; асортимент; рек- лама. Вважається, що найбільш конкурентоспроможним є той товар, що має оптимальне співвідношення характеристик, за формулою: Км = Я : Ц, (2.12), де Км − показник конкурентоспроможності товару; Я − показник якості товару; Ц − показник ціни товару. Що вища різниця між споживчою цінністю товару для покупця і ціною, які він за нього платить, то вищий запас конкурентоспромож- ності товару. Багатокутник конкурентоспроможності надає товаровиробнику можливість встановити переваги і недоліки − як свого товару, так і конкурентів − на основі певних показників. Кількість цих показників залежить від специфіки продукції. Оцінка характеристик (показників) проводиться експертним методом у балах. Потім на кожний промінь наносяться точки відповідно до отриманого бала певного товару. По- слідовно з’єднав всі точки, ми отримаємо багатокутник за кожним товаром. Розраховуємо площі фігур, які утворились в результаті зна- чень критеріїв, та їх співставлення між собою для більш поглибленого аналізу конкурентоспроможності товару. Площа всього кола, умовно приймається за ринок товарів. Співвідношення площ товарів до загальної площі умовно приймається за частку ринку, охоплену певним товаром. Методики оцінки конкурентоспроможності продукції є недостат- німи для формування висновку про конкурентоспроможність підпри- ємства у цілому, хоча в більшості випадків науковцями використову- ється саме такий підхід. 47 2.2 Методики оцінки конкурентоспроможності підприємства Багато науковців досліджують конкурентоспроможність підпри- ємства та методи її оцінки, однак ще не сформовано загальноприйня- тої методики оцінки конкурентоспроможності підприємства. У світі існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності підприєм- ства, основними з яких є: · метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції; · підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками якості (конкурентоспроможності) продукції, що випускається; · методи, засновані на теорії конкурентної переваги; · метод бенчмаркінгу; · методи, що засновані на методиках комплексної оцінки фінан- сово-господарської діяльності підприємства та ін. Вказані методи кардинально відрізняються за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспроможності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої належить досліджуваний об’єкт. Останнім часом популярності набув метод визначення конку- рентоспроможності на основі теорії конкурентних переваг, авто- ром якої є американський вчений М. Портер. Він виділяє два види конкурентних переваг: зовнішню і внутрішню. Зовнішня конкурентна перевага − це перевага у властивостях товару, яка створює «цінність для покупця» внаслідок повнішого задоволення його потреби. Ця перевага збільшує «ринкову силу» під- приємства, тому вона зможе змусити ринок підняти ціну продажу вище, ніж пріоритетний конкурент, який не володіє такою перевагою (іноді її називають перевагою в ціні товару). Оцінкою такої сили можна вважати еластичність попиту за ціною. Внутрішня конкурентна перевага − це перевага підприємства у витратах виробництва, яка створює «цінність для виробника» внаслідок вищої його продуктивності. Внутрішня перевага забезпечує підпри- ємству більшу стійкість до зниження ціни продажу, яка нав’язана ринком або конкурентами, та вищу рентабельність. 48 Ці два типи конкурентної переваги, які мають різне походження, часто виявляються несумісними. Вважають, що ці переваги можна виявити під час визначення «ринкової сили» (співвідношення макси- мальної ціни продажу товару конкретного підприємства й ціни пріо- ритетного конкурента) та «продуктивності» (співвідношення витрат на одиницю продукції конкретного підприємства й пріоритетного конкурента). Найскладнішим процесом є встановлення характеру переваги підприємства порівняно з конкурентами та її оцінка. Показником потенційних переваг підприємства можна вважати частку ринку, яка йому належить. Розрахунок частки ринку виконують за допомогою такої методики: å = = п і і ік і К К Ч 1 (2.13), å = × ×= п і іі іів і ЦК ЦК Ч 1 (2.14), або å = = п і і ів і П П Ч 1 (2.15), де Чі к (Чі в) − частка ринку і-го підприємства, розрахована за кількістю (загальною вартістю) реалізованої продукції; Кі і Ді. − відповідно кількість і ціна продукції, реалізованої і-го підприємством; Пі − обсяг продажу і-го підприємства; п − кількість підприємств, які функціонують на цьому ринку [79, 237]. Якщо продукція має досить високий рівень диференціації, широкий діапазон цін, бажано доповнити розрахунок частки ринку в натуральних вимірниках визначенням ринкової частки у вартісному виразі. Таке доповнення дає змогу визначити найпривабливіший для конкурентів ціновий сегмент ринку. Залежно від того, чому дорівнює співвідно- шення Чі к/Чі в, визначають, в якому ціновому сегменті працює підпри- ємство: якщо співвідношення дорівнює 1, то підприємство працює в середньому, більше 1 − в низькому, якщо − менше 1 − у високому. 49 Оцінка рівня конкурентоспроможності підприємства за часткою ринку подана в табл. 2.1. [79, 239]. Таблиця 2.1 Оцінка конкурентоспроможності підприємства Рівень конкурентоспроможності Критерій оцінки Високий Частка ринку конкретного підприємства пере- вищує частку ринку пріоритетного конкурента Середній Частка ринку конкретного підприємства дорів- нює частці ринку пріоритетного конкурента Низький Частка ринку конкретного підприємства знач- но нижча, ніж частка ринку пріоритетного конкурента Визначення ринкової ніші, освоєння якої дає можливість підпри- ємству збільшити сферу свого впливу, здійснюється шляхом порів- няння потенціалу ринку з обсягом продажу товарів певного підпри- ємства. Для оцінки рівня протидії конкурентів у боротьбі за ринкові ніші переважно використовують показник концентрації, який харак- теризує рівень концентрації виробництва в галузі та визначається таким чином: å = +++= т і і к П ПППП К 1 4321 (2.16), де П1 = max {Пі}, для всіх і = 1− п ; П2 = max Пі {Пі / П1}, для всіх і = 1 −(п−1); П3 = {Пі / П1, П2}, для всіх і = 1− (п−2); П4 = max {Пі / П1, П2,П4}, для всіх і = і − (п−3); п − кількість організацій, які реалізують продукцію заданого асортименту. Цей показник характеризує загальну частку перших (найбіль- ших) підприємств на певному ринку. Разом з тим названий метод має істотний недолік: він нечутливий до різних варіантів розподілу час- ток ринку між конкурентами. Наприклад, Кк буде однаковим і дорів- нюватиме 0,8 для різних ринкових ситуацій: одне підприємство конт- ролює 77 % ринку, а решта − по 1%; п’ять рівноцінних підприємств 50 володіють частками по 20%. Певною мірою цього недоліку можна уникнути, розрахувавши індекс Херфіндала як суму квадратів ринкових часток конкурентів за формулою: å = = п і х в і І Ч 1 2 )( (2.17), де Іх − індекс Херфіндала (0<І <1); Чі в − частка і-го підприємства в загальному обсязі продажу продукції заданого асортименту. Індекс Херфіндала збільшується зі зростанням концентрації у галузі, а в умовах чистої монополії Іх = 1. У галузі, де діє 100 рівноси- льних підприємств з рівними частками, Іх=0,01. З метою визначення позиції підприємства на ринку застосовують індекс Розенблюта Ір: ( )å = -× = п і і р Чі І 1 12 1 (2.18). Він враховує номер підприємства, отриманий на основі ранжу- вання часток від максимуму до мінімуму (і) [79, 240]. Метод, заснований на теорії ефективної конкуренції. Згідно з цією теорією, найбільш конкурентоспроможним є те підприємство, де найкращим чином організована робота всіх служб і підрозділів. На ефективність діяльності кожної із служб впливає велика кількість фак- торів, ресурсів підприємства. Оцінка ефективності роботи кожного із підрозділів передбачає оцінку ефективності використання ним цих ресурсів. В основі методу лежить оцінка 4-х групових показників або критеріїв конкурентоспроможності. Перша група − показники, що характеризують ефективність управ- ління виробничим процесом, економічність виробничих затрат, раціо- нальність експлуатації основних фондів, досконалість технології ви- готовлення товару, організацію праці на підприємстві (витрати вироб- ництва на одиницю продукції, фондовіддача, рентабельність товару, продуктивність праці). Друга група − ефективність управління оборотними коштами, незалежність підприємства від зовнішніх джерел фінансування, здатність підприємства розплачуватися за свої борги і можливість стабільного розвитку підприємства в майбутньому (коефіцієнт автономії, коефіцієнт 51 платоспроможності, коефіцієнт абсолютної ліквідності, коефіцієнт обо- ротності оборотних засобів). Третя група − показники, які дають уяву про ефективність управління збутом і просуванням товару на ринку засобами реклами і стимулювання (рентабельність продажів, коефіцієнт затовареності гото- вою продукцією, коефіцієнт завантаження виробничих потужностей, коефіцієнт ефективності реклами і стимулювання збуту). Четверта група − показники конкурентоспроможності товару (якість товару і ціна). Кожен з них має різні ступені важливості для розрахунку конку- рентоспроможності підприємства (Кп/п), експертним шляхом були розроблені коефіцієнти вагомості критеріїв. Розрахунок критеріїв і коефіцієнтів визначається за формулами середньозваженої арифметичної: Кп/п = 0,15Еп + 0,29Фп + 0,23Ес + 0,33Кт (2.19), де Еп − значення критерію ефективності виробничої діяльності підприємства; Фп − значення критерію фінансового стану підприємства; Ес − значення критерію ефективності організації, збуту і про- сування товару на ринку; Кт − значення критерію конкурентоспроможності товару. Еп = 0,З1В + О,19Ф + 0,40Рт + 0,10П (2.20), де В − відносний показник витрат виробництва на одиницю про- дукції; Ф − відносний показник фондовіддачі; Рт − відносний показник рентабельності товару; П − відносний показник продуктивності праці. Фп = 0,29Ка + 0,20Кп + 0,36Кл + О,15Ко (2.21), де Ка − відносний показник автономії підприємства; Кп − відносний показник платоспроможності підприємства; Кл − відносний показник ліквідності; Ко − відносний показник оборотності оборотних коштів. Ес = 0,37Рп + 0,29Кз + 0,21Км + 0,13Кр (2.22), де Рп − рентабельність продажів; 52 Кз − затовареність готовою продукцією; Км − завантаження виробничих потужностей; Кр − ефективності реклами і засобів стимулювання збуту. Загалом алгоритм розрахунку коефіцієнта конкурентоспромож- ності організації передбачає три поступові етапи. Етап 1. Розрахунок одиничних показників конкурентоспромож- ності організації (див. табл. 2.1) та переведення показників 1.1−3.4 у відносні величини (бали). Для переведення цих показників у відносні величини здійсню- ється їх порівняння з базовими показниками. Як базові показники можуть виступати: · середньогалузеві показники; · показники підприємства-лідера на ринку; · показники підприємства, котре оцінюється за минулі відрізки часу. З метою переведення показників у відносні величини викорис- товується 15-бальна шкала. При цьому значення «5 балів» надається показнику, який гірший за базовий; «10 балів» − на рівні базового; «15 балів» − значення показника більше за базовий. Етап 2. Розрахунок критеріїв конкурентоспроможності підпри- ємства за формулами, наведеними вище. Етап 3. Розрахунок коефіцієнта конкурентоспроможності підп- риємства. Дана оцінка конкурентоспроможності підприємства (Кп/п) включає всі найбільш важливі оцінки господарської діяльності промислового підприємства, виключає дублювання окремих показників, дозволяє швидко й об’єктивно отримувати картину стану підприємства на галузевому ринку, використання в ході оцінки порівняння показників за різні проміжки часу, дають можливість застосовувати цей метод як варіант оперативного контролю окремих служб. Також ми вважаємо, що 15 бальна оцінка занадто велика, оскільки незначне відхилення у показниках викликає значну зміну у бальній оцінці, а отже, зменшує ймовірність правильної оцінки конкурентос- проможності підприємства. Цей метод оцінки рівня конкурентоспро- можності може бути повністю рекомендований для застосування на підприємствах м’ясної промисловості. 53 Метод оцінки конкурентоспроможності підприємства на підставі рівня фінансової стійкості підприємства. Оцінка конку- рентоспроможності підприємства повинна базуватися на комплексному, багатомірному підході до цього складного явища і врахувати як внут- рішнє, так і зовнішнє середовище, як – рівень фінансової стійкості пі- дприємства, так і реальне становище підприємств-конкурентів. Побу- дова методики здійснюється на підставі теорії матриці та векторної алгебри [61, 115]. У даній методиці постановка завдання оцінки конкурентоспромо- жності формулюється таким чином: визначити розрахункові значення показників конкурентноздатності з метою виявлення безліч найбільш близьких підприємств стосовно деякого еталонного. Розглядаючи проблеми конкурентоспроможності, виділяємо мето- дологію її розрахунку. Для аналізу конкурентоспроможності будується матриця виду: А = аij ; i = `1,n; j = `1,m (2.23), де n – кількість підприємств; m – кількість показників; аij – показник j, що характеризує підприємство i. Показники, що складають матрицю, постають відносними вели- чинами, і визначають оцінку використання потенціалу підприємства. Дуже важливий вибір показників, наприклад, у методиках А. Ше- ремета, Р. Сайфуліна, Г. Савицької, акцентується увага лише на фі- нансових показниках для числення рейтингової оцінки, що має одно- бічний характер. У даній методиці використовуються такі показники: · рентабельність активів; · рентабельність інвестицій; · рентабельність основних виробничих фондів; · рентабельність продукції (робіт, послуг); · фондовіддача; · коефіцієнт оборотності оборотних засобів; · коефіцієнт концентрації власного капіталу; · коефіцієнт маневреності; · коефіцієнт абсолютній ліквідності як найбільш твердий кри- терій платоспроможності. 54 Цими показниками можна варіювати залежно від стратегічного спрямування розвитку підприємства, головної мети та внутрішніх цілей та мотивації персоналу. Оцінка конкурентоспроможності на основі перерахованих показників базується на комплексному, багато- мірному підході до цього складного явища і виключає суб’єктивність, оскільки враховує реальне положення всіх підприємств-конкурентів. У матрицю А необхідно включити додатковий рядок-еталон, значення якого постають еталонними показниками. Як еталонний приймається значення показника, що характеризує середньо галузевий рівень. Крім того, також допустимо прийняти як еталон максимальне значення показника в стовпці j. Якщо зміна всіх показників у більший бік розглядається як пози- тивне явище, то для оцінки конкурентоспроможності можна викорис- товувати значення векторів. Таким чином, одержуємо узагальнені характеристики всіх векторів, і кожний з них можна порівняти з нор- мативним. Найбільш конкурентноздатне підприємство, значення век- тора якого максимальне. Але значення вектора не завжди може слугувати достатньою і всеосяжною характеристикою. Серед показників конкурентоспромо- жності варто також виділити рівень співспрямованості кожного з век- торів А и вектора-еталона Аij. Такою оцінкою може слугувати кут a між векторами, a знаходиться з формули: Cos α = Ao× Ai / (│`Ao│ × │ `Ai│) (2.24), де `Ao × `Ai− скалярний добуток векторів. Що менше a, то ближче значення функції cos a до 1. Таким чином, якщо вектори спрямовані однаково, то cos a дорівнює 1. За допомогою цього показника можна судити про міру задово- лення роботи підприємства вимогам еталона. Якщо зміна деяких показників у більший бік не може бути розг- лянута як позитивне явище, то необхідно поступити таким чином. Для визначення рівня конкурентоспроможності підприємства задаються нижні (pнj) або верхні (p в j ) межі допустимих змін кожного із m показ- ників. На основі матриці А і розглянутих меж допустимих змін m по- казників розраховується матриця R, елементами якої є показники rij. 55 Вони розраховуються таким чином: · якщо зміни Aij відбуваються в більший бік і розглядаються як позитивне явище, тоді: rij = pj - kij (2.25), · якщо зміни Aij відбуваються в менший бік і розглядаються як негативне явище, тоді: rij = kij - pj (2.26), Що менше значення показника rij, то краще характеризує підп- риємство і показник j. Далі на основі матриці визначаємо показники конкурентоспро- можності підприємства за формулою: B i = rij / Lj , I = `1,n , j =` 1,m (2.27), де Lij – оптимальний показник j по підприємству-лідеру. Величина ∑(bi) по підприємству і дасть показник конкурентоспро- можності цього підприємства (Si). Що він менший за своїм значенням, то рівень конкурентоспроможності вищий. Рейтинг підприємств за рівнем конкурентоспроможності розраховується таким чином: Fi = 1 / Si (2.28). Даний метод охоплює фінансову діяльність підприємств, яка має велике значення в умовах ринкової економіки. Водночас метод не відображає інші не менш важливі види діяльності (виробничу, маркетингову тощо), що можуть компенсувати або суттєво змінювати і впливати на фінансовий стан підприємства. Метод, що заснований на комплексній оцінці фінансово-госпо- дарської діяльності підприємства. Існуючі методики комплексної оцінки фінансово-господарської діяльності підприємства дозволяють характеризувати конкурентоспроможність підприємства, з точки зору оцінки вартості підприємства (бізнесу). Виходячи із світової економічної практики, можна встановити, що критерієм ефективності підприємства є зростання добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю), або, інакше, зростання вартості підприємства. Це зростання може бути визначене як різниця між вартістю капіталу, який внесений акціонером (власником частки) при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажу. Показник ринкової вартості під- 56 приємства реагує на будь-які зміни ситуації: зниження рентабельності виробництва, погіршення платоспроможності, збільшення інвестиційного ризику, статус конкурентної переваги − все це викликає зменшення ринкової вартості підприємства. У багатьох зарубіжних компаніях ринкова вартість підприємства стала основним і важливим критерієм забезпечення конкурентоспроможності підприємства. Дослідники відмі- чають, що не існує єдиних стандартів оцінки й єдиної методики. Як в теорії, так і на практиці існує три підходи: · доходний підхід; · порівняльний (ринковий) підхід; · затратний (на основі активів) підхід. У зарубіжній практиці поширений ще один підхід, який заснований на оцінці майнових (реальних) опціонів. Вважається, що найбільш адекватним підходом до оцінки вартості підприємства є доходний. Цей підхід заснований на припущенні про те, що вартість підприємства може бути визначена як сума доходів, які воно приносить своєму власнику. Таким чином, головною задачею і результатом функціонування системи забезпечення конкурентоспромож- ності повинно бути збільшення вартості підприємства [62]. Метод визначення конкурентоспроможності підприємства − бенчмаркінг. Відомий спеціаліст в області практики стратегічного управління Григорі Р. Райтер у своїй книжці «У лабіринтах сучасного управління»: відмічає, що «… в базі даних «всесвітнього каталогу» серед опублікованих за останні 20 років 1000 публікацій на цю тему немає жодної українською мовою» [19, 17]. Перші публікації, присвячені бенчмаркінгу, почали з’являтися в Україні на початку 2000−2001 рр. На думку Григорі Р. Рейтера, в одному із розділів своєї книжки «Ле- гальний шпіонаж − технологія бенчмаркінгу» доказує, що «бенчмар- кінг − це прикладний інструмент формування стратегії досягнення конкурентних переваг у галузі». Бенчмаркінг (від англійського benchmarking) − діяльність, за допомогою якої підприємство вивчає «кращу» продукцію та марке- тинговий процес, що використовується прямими конкурентами, які працюють на ринку, для виявлення можливих способів вдосконалення їх власних методів. 57 Цілями бенчмаркінгу є: · визначення конкурентоспроможності підприємства та його слабких сторін; · усвідомлення необхідності змін; · добір ідей щодо кардинального поліпшення бізнес-процесів; · виявлення найкращих прийомів роботи для підприємства; · розробка інноваційних підходів до вдосконалення бізнес- процесів; · сприяння постановці «довгострокових» цілей за показниками якості роботи, котрі значно перевершують поточні; · переорієнтування корпоративної культури і ментальності. Використання бенчмаркінгу є багатоспрямованим. По відношен- ню до підприємства бенчмаркінг охоплює всі сфери та напрями його діяльності: логістику, маркетинг, керування персоналом, фінансовий менеджмент тощо. Виділяють такі основні принципи бенчмаркінгу. 1. Взаємність. Бенчмаркінг є діяльністю, заснованою на взаємному відношенні, згоді й обміні даними, що забезпечують «виграшну» ситуацію для обох сторін. Спочатку необхідно погодити межі діапазону інформації, порядок обміну даними, логіку проведення дослідження. У бенчмар- кінговому альянсі будь-який партнер повинен мати гарантії щодо поведінки інших, і тільки дотримання правил гри всіма учасниками гарантує їм корисний гарний результат. Усе повинно бути заздалегідь встановленим та погодженим. 2. Аналогія Оперативні процеси партнерів повинні бути схожими. Може бути оцінений будь-який процес, тільки б група дослідження могла перевести його в культурний, структурний і підприємницький контекст свого підприємства. Аналогія процесів і встановлення критеріїв добору партнерів по бенчмаркінгу є тим, від чого залежить успіх діяльності. 3. Виміювання Бенчмаркінг − це порівняння характеристик, визначених на декількох підприємствах; метою є встановлення того, чому існують розходження в характеристиках і як досягти їхнього найкращого зна- чення. Найважливішим вважається визначення ключових характеристик 58 процесу, що дозволяє поліпшити характеристики на основі вивчення процесу. 4. Достовірність Бенчмаркінг повинний проводитися на основі фактичних даних, точного аналізу і вивчення процесу, а не тільки на базі інтуїції. Впровадження бенчмаркінгу має певні особливості. Він може проводитися на різних рівнях: · на мікрорівні − це інструмент, який використовується для зміцнення конкурентних позицій підприємства на ринку; · на мезорівні − проводиться по чинниках, характерних для галузі в цілому; · на макрорівні − зіставляється ефективність державної політики, що впливає на конкурентоспроможність (ціни на основні чинники виробництва, дані, що характеризують інфраструктуру, рівень інно- вацій тощо). Відповідно до такого поділу найбільш поширеними та максимально вживаними на сьогоднішній день є три види бенчмаркінгу: внутрішній, зовнішній та функціональний. Внутрішній − зіставлення характеру й якості роботи аналогічних підрозділів у межах підприємства, нерідко того самого підрозділу протягом визначеного часу. Це − початковий крок, який підприємству необхідно зробити. Зовнішній − вимір характеристик підприємства й їх зіставлення з характеристиками конкурентів; дослідження специфічних продуктів, можливостей процесу або адміністративних методів підприємств- конкурентів. Функціональний (на рівні галузі) − оцінка позиції підприємства в галузі. Це необхідно для зіставлення витратних-результативних показни- ків з аналогічними по характеру робіт, які виконуються організаціями. Однак варто бути обережними під час інтерпретації даних, оскільки подібне зіставлення може виявитися коректним не в усіх випадках. Методика проведення бенчмаркінгу включає такі етапи: 1. Оцінка підприємства і визначення областей для удосконалення. Цей етап припускає діагностику підприємства, визначення клю- чових показників діяльності. Інформація, отримана в ході оцінки, є базою для порівняння з конкурентами або еталоном і дозволяє виявити 59 сильні і слабкі сторони діяльності підприємства. Області, де показники помітно відстають від конкурентних або еталонних, являють собою можливий об’єкт для бенчмаркінгу. Існує безліч підходів до діагностики стану підприємства. Різні види фінансового аналізу дають досить повну картину господарської діяльності компанії. Однак сухі цифри фінансових звітів не розкри- вають причини успіху або невдачі підприємства. Для ефективного проведення процесного еталонного зіставлення необхідно оцінити, як функціонує система керування, визначити можливості підприємства і як ці можливості реалізовані. Серед таких інструментів найпошире- нішим є SWOT-аналіз. 2. Визначення предмета еталонного зіставлення При проведенні еталонного зіставлення, заснованого на порів- нянні процесів, можливі складності, пов’язані з тим, що багато орга- нізацій не знають свого бізнесу-процесу. У цих організаціях не вияв- лені ні ключові процеси, ні процеси, що входять до складу ключових. Не існує стандартного переліку процесів, і кожна організація повинна сама визначати структуру свого бізнесу. Опис процесів навіть на макрорівні часто приводить до гарних результатів, що дозволяють глибше проникнути усередину явищ. Зв’язки і взаємовідношення, що ігнорувалися або не усвідомлювалися, зненацька виявляються ключо- вими для ефективного функціонування всієї підприємства, не говорячи вже про процеси, до яких вони належать. Визначення структури своїх процесів в області передбачуваного удосконалення істотно спростить задачу для бенчмаркінгу і підвищить його ефективність. У будь-якого підприємства бізнес-процес складається як з основ- них, так і допоміжних процесів, і необхідно розуміти різницю між ними. Основні процеси − це процеси поточної діяльності, результати яких спрямовані на задоволення потреб зовнішніх клієнтів: проекту- вання продуктів і послуг, маркетинг і збут, виробництво продуктів і надання послуг, розрахунки з клієнтом і післяпродажне обслуговування тощо. Допоміжні процеси забезпечують існування основних процесів: підготовка і керування персоналом, інформаційний менеджмент, ке- рування фінансами тощо. Кожний із наведених процесів може бути розбитий на декілька підпроцесів, що також можуть бути деталізовані на більш дрібні процеси. Не існує твердих правил щодо того, наскільки 60 глибоко варто виявляти процеси і наскільки широко або вузько слід їх описувати. Деталізацію процесів можна продовжувати до рівня робочих операцій. Бенчмаркінг може застосовуватися до процесу будь- якого рівня, як основному, так і допоміжному. 3. Пошук еталонної компанії і вибір форми еталонного зіставлення Вибір еталонного підприємства − важкий, але важливий етап, що визначає успіх усього проекту. Звичайно підприємства не знають, як підійти до пошуку еталонних підприємств − список кандидатів обмежується одним-двома підприємствами, про які коли-небудь чули керівники. Розповсюдженим способом пошуку партнерів для порів- няння є вивчення публікацій у газетах і журналах. У хід активно йдуть особисті зв’язки, знайомства на виставках, семінарах тощо. Бенчмаркінговими підприємствами можуть виступити партнери, дис- триб’ютори і постачальники підприємства, оскільки вони реально зацікавлені в успіху всього бізнесу. 4. Збір інформації Одним із простих інструментів збору інформації для бенчмаркінгу є контрольний лист, де як оціночний елемент може виступати деталі- зовані етапи бізнесу-процесу, методи керування тощо. У графі «Аналіз еталонного підприємства» описується оціночний елемент, що приймається як еталонний. У графу «Порівняння зі своїм підприємством» заноситься інформація про показники оціночного й еталонного підприємства за кожним оціночним елементом. Графа «Об’єкти для еталонного зіставлення» призначена для конкретизації процесів і методів, які можуть бути перенесені на діяльність підпри- ємства. Остання графа «Обмеження по реалізації ідеї у своєму підп- риємстві» визначає обмеження по запозиченню процесів. Це можуть бути, наприклад, специфічні умови впровадження досвіду еталонного підприємства, які неможливо створити на підприємстві, що оцінюється. 5. Аналіз інформації, визначення обмежень по реалізації проекту і розробка плану впровадження Одержавши кількісну і якісну інформацію щодо діяльності ета- лонного підприємства, його ключових показників, процесів, методів, що використовуються, необхідно проаналізувати отримані дані, ви- значити, який блок інформації може допомогти в поліпшенні роботи, і підготувати проект упровадження досвіду еталонного підприємства. 61 Менеджери, які проводять еталонне зіставлення, повинні усвідомлюва- ти, що не кожне дослідження призводить до змін. Зібрана інформація може показати, що раніше запланований проект удосконалювання неможливо здійснити через виявлені обмеження. Аналіз інформації припускає й аналіз причин виникнення тих або інших бар’єрів. Міні- мізація обмежень − одна з невід’ємних задач у процесі бенчмаркінгу. «Розриви» у бізнесі-практиці підприємства, що оцінюється, й еталон- ного підприємства можуть бути занадто великі, і бар’єри по реалізації проекту поліпшень можуть виявитися нездоланними. Якщо мінімізація обмежень все-таки не дозволяє впровадити бенчмаркінговий досвід, виходить, еталонне підприємство було обране не зовсім вдало, і варто шукати інші варіанти поліпшення та досвід, що підійде саме цьому підприємству. 6. Впровадження отриманого досвіду в діяльність підприємства На цьому етапі необхідно розробити план упровадження, проце- дури контролю, оцінювати й аналізувати процес упровадження. Домогтися, щоб змінювані процеси досягли найвищої ефективності. 7. Повторна самооцінка й аналіз поліпшень Моніторинг ходу виконання робіт і оцінка кінцевих результатів формують пакет інформації для повторної самооцінки й аналізу удо- сконалень. Коригування результатів еталонного зіставлення і підвищення ефективності нового процесу або методу виробляється через «зворотний зв’язок», керуючись циклом PDCA: Plan − планування удосконалю- вання; Do − виконання удосконалювання; Check − перевірка резуль- татів удосконалювання; Act − дія, спрямована на стандартизацію або перепланування. Цикл PDCA є ключовим підходом до побудови сис- теми загального керування якістю − TQM. Цикл символізує принцип повторення в рішенні проблеми − досягнення удосконалень крок за кроком і повторення циклу удосконалення багато разів. Реалізація плану постійного удосконалювання допомагає підви- щити ефективність процесу або методу, що впроваджується, а у випадку успішного здійсненні проекту і досягнення запланованих результатів дозволяє перейти до пошуку нових можливостей для еталонного зіставлення. 62 При здійсненні бенчмаркінгу співробітники працюють у командах, що формуються з представників різних підприємств. Найважливішими складовими діяльності співробітників та підприємства є планування з орієнтацією на створення цінностей, а також компетентність в області роботи з клієнтами, технології і культури підприємницької діяльності. Спеціалісти називають бенчмаркінг видом діяльності, що пов’язаний з клієнтами, технологією та культурою підприємництва і здійснюється при плануванні з орієнтацією на створення цінностей і компетентності. Зазвичай бенчмаркінг проводиться за такими параметрами: · ринкова частка; · якість продукції; · ціна продукції; · технологія виробництва; · собівартість продукції, що випускається; · рентабельність продукції, що випускається; · рівень продуктивності праці; · обсяг продажів; · канали збуту продукції; · близькість до джерел сировини; · якість менеджерської команди; · нові продукти; · співвідношення світових та внутрішніх цін; · репутація фірми. Бенчмаркінг є надзвичайно корисним інструментом, особливо в ситуації, коли необхідно переглянути внутрішню ефективність діяль- ності підприємства та визначити нові пріоритети діяльності. Зістав- лення показників ефективності дає можливість зрозуміти вразливі та раціональні сторони діяльності підприємства в порівнянні з конкуре- нтами і світовими лідерами в аналогічній галузі. Це дозволяє знайти незаповнені ринкові ніші, вийти на ймовірних партнерів по виробничо- технічній кооперації тощо. Таким чином, користь бенчмаркінгу полягає в тому, що виробничі та маркетингові функції стають максимально керованими, коли досліджуються і впроваджуються на своєму підп- риємстві кращі методи та технології інших, провідних підприємств 63 даної галузі. Такий аналіз може призвести до зростання прибутковості підприємництва з високою економічністю, створення корисної кон- куренції та задоволення потреб покупців. Метод різниць. Його суть полягає у визначенні переваг та не- доліків підприємства за окремими показниками, що порівнюються (об’єктами оцінки). При застосуванні даного методу підприємство оцінюється, порівнюється тільки з одним підприємством-конкурентом. За кожним з показників, що порівнюються, визначається не тільки позиція оцінюваного підприємства, а й кількісний розрив у досягнутих значеннях. Метод рангів. Він визначає загальні положення, сильні та слабкі сторони підприємства, що оцінюється, в боротьбі з конкурентами. Застосування цього методу ґрунтується на визначенні місця підпри- ємств-конкурентів за кожним об’єктом оцінки шляхом ранжування досягнутих значень показників. Проведення такої роботи дозволяє визначити, за якими порівняльними критеріями оцінки підприємство випереджає конкурентів, а за якими − відстає (кількісна оцінка відс- тавання (випередження) в цьому разі не проводиться). Підсумування місць (рангів) окремих підприємств за всіма показниками оцінки дозволяє виявити найбільш конкурентоспроможне підприємство за критерієм мінімуму набраних рангів (якщо найкращий стан показника оцінки визначається як мінімальний ранг) або критерієм максимуму набраних рангів (якщо найкращий стан оцінюється максимальним рангом). Обраний принцип оцінювання повинен дотримуватися стосовно всіх показників оцінки. Порівняння суми рангів, отриманих підприємством, що оцінюється за найкращими показниками дозволяє визначити місце підприємства та його основного конкурента в конкурентній боротьбі. Перевагою даного методу є його простота, можливість застосу- вання для оцінок як кількісних, так і якісних показників. В той же час даний метод дає тільки посередній результат, не дозволяє оцінити ступінь відставання підприємства від його основного конкурента. Метод балів. Його застосування дозволяє визначити узагальнюючу кількісну оцінку становища підприємств в конкурентній боротьбі при наявності кількох конкурентів. Застосування цього методу передбачає: 1. Складання матриці оціночних показників для порівняння підприємства з його конкурентами. 64 2. Виділення найкращого значення окремого оціночного показ- ника з даної сукупності підприємств та присвоєння йому визначеного бального значення. 3. Розрахунок балів, отриманих іншими підприємствами за даними оціночним показником шляхом порівняння їх фактичних значень з найкращими в даній сукупності. 4. Встановлення значущості (вкладу) конкретного показника оцінки в загальну оцінку конкурентоспроможності підприємства. 5. Отримання узагальненої бальної оцінки конкурентоспромож- ності. Застосування цього методу дозволяє не тільки визначити основних конкурентів та місце, в конкурентній боротьбі підприємства, яке оціню- ється (за критерієм максимуму набраних балів), а й оцінити ступінь його наближення до найбільш конкурентоспроможного підприємства. На основі проаналізованих існуючих методів оцінки конкуренто- спроможності підприємства можна зробити такий висновок. Апробовані у світовій практиці підходи й методи оцінки конкурентоспроможності підприємства підприємств-виробників не відображають вплив на них або застосування наукових підходів до управління, насамперед, сис- темного, комплексного, відтворювального, нормативного й ін. Так, кожний підхід до оцінки конкурентоспроможності розроблений не для всіх однорідних підприємств, а для одного-двох. Один підхід до оцінки враховує резерви у використанні факторів виробництва. Дру- гий − стан фінансової діяльності підприємства. Третій − ефективність використання потенціалу. Четвертий − ефективність виробничо-збутової діяльності. П’ятий − зусилля в сфері підвищення якості та ін. 2.3. Методи оцінки конкурентного положення підприємства на ринку Існують безліч методів оцінки конкурентного положення підп- риємства на ринку. У кожному окремому випадку необхідний дифе- ренційований підхід, аналіз специфіки галузі й цільового споживача. Найпоширеними методами оцінки конкурентного положення на ринку: модель Бостонської консультативної групи; модель М. Портера; метод «Мак-Кінсі»; модель Shell/DPM; метод LOTS; метод PIMS; ситуаційний 65 аналіз SWOT-аналіз; метод експертного оцінювання; модель Хофе- ра/Шенделя; фінансово-економічний метод; метод картування страте- гічних груп. Проаналізувавши економічну літературу [21; 30; 32; 51; 56; 59; 66; 77; 79; 101; 124; 138; 145], можна зробити наступні висновки: · кожний метод застосовує спеціальний набір факторів та ана- лізованих змінних; · методика проведення досліджень різна: використовуються скла- дання матриць, порівняльних таблиць; застосовуються експертні оцінки; · для урахування галузевих, технічних та специфічних особли- востей в різних методиках дозволяється обирати дослідникам кіль- кість змінних, що підлягають аналізу; · кожний із наведених методів має свої переваги й недоліки; · при поєднанні декількох методів можна отримати суперечливі результати, і на це треба зважати дослідникові. Найчастіше недоліки під час проведення досліджень: неможли- вість збору первісних даних (через їх відношення до комерційної таєм- ниці підприємства); неможливість визначення частки підприємств на ринку; різні методики потребують знань з широкого кола економічних питань. Метод ситуаційного SWOT-аналізу − є першим етапом страте- гічного планування і полягає в такому (див. рис. 2.3): а) прийняття зусиль для перетворення слабкостей у силу, а пог- роз − у можливості; б) розвиток сильних сторін підприємства відповідно до її обме- жених можливостей. SWOT-аналіз розробляється в декілька етапів. Перший етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються конку- рентні переваги підприємства за такими чинниками: · ціна товарів; · кваліфікація кадрів; · інноваційність (прогресивність) технології; · вартість сировинних та матеріальних ресурсів, які застосовує підприємство під час виробництва продукції; · стан основних виробничих фондів; 66 · система менеджменту; · сила конкуренції на «вході» й «виході» системи менеджменту підприємства та інші. Другий етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються слабкості підприємства. Він починається із аналізу конкурентоспроможності продукції, що випускається, на всіх локальних ринках. Будується дерево показників конкурентоспроможності: на 0-му рівні − комплексний показник конкурентоспроможності конкурентного товару; на 1-му рі- вні − корисний ефект (інтегральний показник якості); сукупні витрати, умови застосування товару; на 2-му рівні − конкретні показники і т.д. Розраховуються показники відповідно до побудованого дерева. Зби- раються або прогнозуються аналогічні показники по конкуруючих товарах. Визначаються слабкості за вивченими на першому етапі конкурентними перевагами підприємства. Третій етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються фактори зовнішнього середовища підприємства (політичні, економічні, техно- логічні, ринкові та ін.) з метою прогнозування стратегічних і тактичних загроз підприємству й своєчасного запобігання збитків від них. Зовнішнє середовище підприємства Можливості Погрози (О) перетворення (Т) 1. ПОЛЕ SO 2. ПОЛЕ ST 3. ПОЛЕ WO 4. ПОЛЕ WT Внутрішнє Сила середовище (S) підприємства (оцінка потенціалу) Слабкість (W) пе ре т во ре нн я Приведення у ві- дповідність Рис. 2.3. Схема застосування SWOT-аналізу 67 Четвертий етап. За допомогою SWOT-аналізу вивчаються страте- гічні й тактичні можливості підприємства (капітал, активи тощо), необхідні для запобігання загроз, зменшення слабкостей і росту сили. П’ятий етап. За допомогою SWOT-аналізу узгоджуються сила з можливостями для формування проекту розділів конкурентної страте- гії підприємства. Метод PIMS Метод PIMS (англ. − Profit Impact of Marketing Strategy) перед- бачає визначення кількісних закономірностей впливу чинників вироб- ництва на кінцеві результати діяльності підприємства (прибуток, рен- табельність, обсяги продажу), виходячи з аналізу емпіричного матеріалу про досвід функціонування значної кількості промислових підприємств. Використовуючи багатофакторні регресійні моделі для обробки масивів статистичних даних, визначають найважливіші виробничі, організаційно- економічні, ринкові чинники, а також вплив кожного з них на кінцеві результати й відносну важливість цього впливу. Висновки та рекомендації, які отримують унаслідок викорис- тання цього методу, придатні для прийняття управлінських рішень про розподіл капіталовкладень, матеріальних і трудових ресурсів, аналізу результатів діяльності підприємств та оцінки перспектив його розвитку. Практично для кожного конкретного підприємства будь-які зміни у кількісних оцінках цих параметрів, а також будь-яка їхня лінійна комбінація інтерпретуються PIMS як стратегія розвитку. Основою цієї моделі є аналіз інформації про функціонування 3000 пі- дприємств, головним чином північноамериканських та європейських, які визначили 37 чинників, що приблизно на 80% пояснюють розбіжності в показниках ефективності підприємств [32, 86]. Найістотнішими серед них є вертикальна інтеграція, капіталомісткість, відносна якість продукції, продуктивність праці, частка ринку, інноваційна діяльність тощо. На практиці стратегічні чинники, які вивчає PIMS, здебільшого є залежними один від одного. Тому значну увагу приділяють побудові емпіричних залежностей, які відображають взаємний вплив чинників на результати діяльності підприємства. Для цього будують здебільшого двомірну матрицю, на осях координат якої відкладають три рівні (кількісні характеристики) кожного з обраних чинників. На перетині 68 отримують середній рівень рентабельності інвестицій на стратегічному сегменті ринку (рис. 2.4). Можна порівняти дані, що характеризують діяльність підприємств, які функціонують у відповідній галузі, з даними емпіричного матеріалу моделі. Використання емпіричного матеріалу є її великою перевагою, тому що при цьому можна скоротити розрив між теоретичним і прак- тичним. Метод аналізу GAP Даний метод GAP розроблений у Стенфордському дослідницькому інституті в Каліфорнії. Він являє собою спробу знайти методи розробки стратегії й методи управління, завдяки яким можна привести справи у відповідність з найвищим рівнем вимог: Етапи аналізу [32, 85]: 1) попереднє формулювання цілей діяльності на один рік, 3 роки, 5 років; 2) прогноз динаміки норми прибутку в узгодженні із установ- леними цілями для існуючих підприємств; 3) установлення розриву між цілями й прогнозами; 4) визначення альтернатив здійснення інвестицій для кожного підприємства й прогноз результатів; 33 31 34 17 18 22 9 11 17 В ід но сн а ча ск а ри нк у, % Н из ьк а 26 % В ис ок а 6 3% Завантаженість виробничих потужностей, % Низька 70% Висока 80% Рентабельність інвестованого капіталу, % Рис. 2.4. Залежність між часткою ринку, завантаженням потужностей і рентабельністю інвестованого капіталу 69 5) визначення загальних альтернативних конкурентних позицій для кожного підприємства й проноз результатів; 6) розгляд інвестицій та альтернатив цінової стратегії для кож- ного підприємства; 7) узгодження цілей стратегії кожного підприємства з перспек- тивами портфеля в цілому; 8) установлення розриву між попередніми цілями діяльності й прогнозом для кожного підприємства; 9) уточнення профілю можливих придбань нових підприємств; 10) визначення ресурсів, необхідних для таких придбань, і харак- теру їхнього можливого впливу на наявні портфелі підприємства; 11)перегляд цілей і стратегії існуючих підприємств із метою створення цих ресурсів. Такий аналіз може проводитися як по відношенню до групи під- приємств, так і окремого підприємства. Метод аналізу GAP ліквідує розрив між бажаною й прогнозованою діяльністю підприємства. Метод LOTS Метод LOTS базується на філософії, що будь-яка організація, державне або приватне підприємство повинно прагнути й уміти присто- сувати свої дії до вимог споживачів. Метод LOTS передбачає детальне, послідовне обговорення ряду проблем бізнесу на різних рівнях і різній мірі складності: від корпоративної місії підприємства в цілому до інди- відуального проекту усередині підприємства, який включає 9 етапів: · існуючого положення; · стратегії; · довгострокових цілей; · короткострокових цілей; · методів і об’єктів аналізу; · кадрового потенціалу; · планів розвитку; · організації менеджменту; · звітності. Під час обговорення цих проблем можна використати різні мо- делі ділової стратегії й способи вирішення завдань. Кінцевою метою є 70 вироблення позиції, що дасть підприємству можливість правильно будувати свої взаємини із зовнішнім світом [124, 53]. Метод «Бостон консалтингової групи» Матричний метод «Бостон консалтингової групи» передбачає аналіз конкурентоспроможності продукції з урахуванням життєвого циклу товару [56, 198]. Сутність оцінки полягає в аналізі матриці, по- будованої за принципом координат: по вертикалі − темпи приросту ринку/ скорочення кількості продажу в лінійному масштабі; по гори- зонталі − відносна частка товару на ринку, наведена на рис. 2.5. Най- більш конкурентоспроможними є товари, що займають значну частку на зростаючому ринку. Переваги методу: за наявності достовірної інформації про обсяги реалізації метод дозволяє забезпечити високу репрезентативність оцінки. Недолік методу: виключає проведення аналізу причин, що усклад- нює вироблення управлінських рішень. Метод аналізу «МакКінсі» Метод аналізу «МакКінсі» базується на філософії, що включає 7 «S» основних факторів для підприємства: strategy − стратегія, skill − навички, shared values − загальновизнані цінності; structure − структура; systems− система; staff − кадри, style − стиль. Мала Велика Відносна частка ринку Рис. 2.5.Матриця «зростання − частка ринку» В ис ок і Н из ьк і Т ем пи п ри ро ст у ри нк у, % «Важка ди- тина» «Зірка» «Собака» «Дійна коро- ва» 0 1 71 За методом «МакКінсі» будується матриця «привабливість − конкурентоспроможність»: по вертикалі − привабливість ринку; по горизонталі − конкурентний статус підприємства на ринку, рис. 2.6. У матриці виділяються такі положення: Зона А (низька привабливість ринку − низька конкурентоспро- можність) − це найневигідніша зона. Стратегічна орієнтація − продо- вження діяльності без інвестицій. Зона В (висока привабливість ринку − низька конкурентоспро- можність) за основними ознаками відповідає стратегії − інвестування або виходу з ринку. Зона С (висока привабливість ринку − висока конкурентоспро- можність) найвигідніше положення. Зона D (низька привабливість − висока конкурентоспроможність) відповідає пріоритетній стратегії − низька активність, захист своєї позиції без додаткових витрат. Проміжні зони матриці займають менш чіткі позиції, які важко інтерпретувати, тому середня оцінка може означати поєднання високої оцінки для одного критерію з низькою оцінкою для іншого або середні оцінки для двох критеріїв. Низький Середній Високий Конкурентний статус підприємства Рис. 2.6.Матриця «привабливість − конкурентоспроможність» Н из ьк а С ер ед ня В ис ок а П ри ва бл ив іс ть р ин ку С А D В 72 Конкурентний статус підприємства рекомендується оцінювати за такими показниками: · відносний розмір; · зростання; · частка ринку; · позиція; · порівняльна рентабельність; · чистий доход; · технологічний стан; · імідж (образ); · керівництво і персонал. Привабливість ринку рекомендується оцінювати за такими пока- зниками: · абсолютний розмір; · зростання ринку; · широта ринку; · ціноутворення; · структура конкуренції; · галузева норма прибутку; · соціальна роль; · вплив на навколишнє середовище; · юридичні обмеження. Подальше удосконалення моделі «МакКінсі» відбувається пере- важно шляхом збільшення кількості та уточнення переліку чинників, які беруть до уваги, оцінюючи привабливість ринку чи конкурентос- проможність підприємства, або розширення варіантів стратегій для кожної позицій матриці. Модель М. Портера Модель М. Портера ґрунтується на твердженні, що стійкість позицій підприємства на ринку визначають витрати виробництва й продажу продукції, унікальність товару, сфера конкуренції. Перед пі- дприємством завжди стоїть проблема вибору, де конкурувати: на всьому ринку чи в окремому його сегменті. Цей вибір можна здійснити, використовуючи схему залежності між часткою ринку та рентабель- ністю підприємства, запропоновану М. Портером, рис. 2.7. 73 Підприємства, які не володіють можливостями для завоювання лідерства на ринку, повинні сконцентрувати свої зусилля на певному сегменті та прагнути зміцнити позиції відносно своїх конкурентів. Успіху досягають великі підприємства, які охоплюють значну частку ринку. а також відносно невеликі вузькоспеціалізовані підпри- ємства. Прагнення малих підприємств дублювати поведінку великих, не враховуючи реальних можливостей, зумовлює втрату ними конку- рсних позицій. Метод SHELL/DPM Метод SHELL/DPM ґрунтується на розробленні матриці «галу- зева привабливість − конкурентоспроможність» − це двомірна матриця, яка складається з 9 квадратів (3х3), рис. 2.8. Кожний із дев’яти квадратів матриці «галузева привабливість − конкурентоспроможність» відповідає специфічній стратегії. Вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства істотно залежить від цільових орієнтацій на життєвий цикл конкурентного виду продукції. Недоліком цього методу є обмеження сфери використання капі- таломісткими галузями промисловості (хімічна, нафтопереробна, мета- лургія) та неточність порівняння для інших галузей. Завоювання сегмента ринку Критична зона Завоювання всього ринку Відносна частка ринку Р ен та бе ль ні ст ь, % Рис. 2.7. Залежність між рентабельністю підприємства та часткою ринку (за М. Портером) 74 Метод вивчення профілю об’єкта Метод вивчення профілю об’єкта найчастіше використовується для комплексного вивчення характеристик об’єкта. Профілем назива- ється сума характеристик об’єкта аналізу, завдяки яким він відомий цільовій групі споживачів. Корпоративний профіль − це образ підп- риємства або його продукції в очах цільової групи. У табл. 2.2 [32, 89] подано приклад набору характеристик для аналізу якості консульта- ційних послуг у сфері менеджменту. Споживач, будь-яка інша (галузева, муніципальна, суспільна і т.д.) організація може за затвердженою методикою проаналізувати й оцінити будь-яке підприємство, у будь-якій сфері діяльності й т.д. «Профіль» є коштами або інструментом візуального аналізу об’єкта. Метод картування стратегічних груп Стратегічна група конкурентів – це певна кількість підприємств, які займають близькі позиції на ринку та конкурують між собою на основі одних і тих самих конкурентних переваг і за однаковими методами. Подвоєння обсягу виро- бництва чи скорочен- ня діяльності Посилення конкурентних переваг Досягнення лідерства у певному виді діяльності Продовження або часткове скорочення діяльності Продовження діяльності Ризикування Скорочення діяльності Часткове скорочення діяльності Генерування грошових коштів Конкурентоспроможність підприємства Рис. 2.8.Матриця «галузева привабливість− конкурентоспроможність» П ер сп ек ти ви г ал уз і 75 Таблиця 2.2 Ілюстрація методу вивчення профілю об’єкта Характеристики консалтингової фірми Оцінка характеристик від 0 (min) до 100 (max, краща) 0 25 50 75 100 Прогресивна фірма Більші ресурси Творче вирішення проблем Активний маркетинг Один із лідерів в даній сфері Компетентні консультанти Уміння вирішувати складні проблеми Висока якість послуг Вселяє довіру Високі ціни Спеціалізація в деяких галузях Широка компетенція фірми Підприємства опиняються в одній стратегічній групі, якщо вони відповідають будь-якій з таких вимог: · близька структура асортименту продукції; · використання однієї системи розподілу; · однакові тип і ступінь вертикальної інтеграції; · пропонування покупцям аналогічних послуг та технічної допомоги в експлуатації; · цілеспрямованість на одних замовників; · задоволення потреб покупців, що потребують однакових особливостей у виробах; · використання подібних прийомів у засобах масової реклами; · ідентичні технологічні підходи до виготовлення та обслуго- вування продуктів (чи надання послуг); · робота в одному інтервалі параметрів «ціна-якість»; 76 · ідентичні стратегічні орієнтири та механізм їх досягнення; · однакова поведінка на ринку. Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» у такій послідовності: 1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів чи підпри- ємств галузі (згідно з метою аналізу). 2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. 3. Розраховують обрані характеристики за продуктом чи підп- риємством, після чого продукти чи підприємства розміщують на «ка- рті», рис. 2.9. Рис. 2.9.Матриця-карта конкурентів, на прикладі пиво-безалкогольної промисловості 4. Об’єкти, що опинилися близько один до одного, об’єднують в одну стратегічну групу. 5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі було пропорційно радіусу кола. Ц ін а / я кі ст ь то ва рі в ни зь ка с ер ед ня в и- «Славутич» «Янтар» «Орлан» «Оболонь» «Росинка» «Пивзавод на Подолі» «Чернігівське» спеціалізація декілька товарних груп повний перелік Рівень спеціалізації 77 Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих підприємств, можна застосовувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи: · орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог споживача до товару (послуги); · спеціалізовані на задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість»); · нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією; · можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати дослі- джуваний ринок; · виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку. Карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар харак- теристик. Основними конкурентами є підприємства, що входять до однієї стратегічної групи. Але якщо стратегічні групи займають на карті близьке положення, спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з однієї стратегічної групи до іншої. Тут особливе значення має оцінка ролі та місця підприємства у новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів. Найбільш повну інформацію щодо конкурентного положення підприємства на цільовому ринку або його конкурентоспроможності можна одержати, використовуючи одночасно декілька методів оцінки. 78 РОЗДІЛ 3 СТРАТЕГІЧНИЙ ПІДХІД ДО УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВА 3.1. Системний підхід до управління конкурентоспроможністю підприємства Глибокі зміни в політичній, економічній, соціальній сферах, що відбуваються в Україні, спрямовано на становлення ринкової еконо- мічної системи. Змінюється зміст організаційних, управлінських, со- ціально-економічних відносин на рівні підприємства. Підприємствам доводиться діяти у конкурентному середовищі, знаходити і розширювати свою «нішу» на ринку товарів, опановувати новий тип економічної поведінки, постійно підтверджувати свою конкурентоспроможність. Як сучасна концепція, управління конкурентоспроможністю знахо- диться на етапі свого становлення і передбачає серйозну трансформацію всіх форм і методів традиційного менеджменту, підпорядкування їх ідей найбільш повній реалізації основних конкурентних переваг підп- риємства. Науковець Шевченко Л.С. вважає, що управління конкуренто- спроможністю − це менеджмент організації в умовах зростаючої кон- куренції. Або управління конкурентоспроможністю підприємства як досягнення їм високих показників у господарчій діяльності, забезпе- ченні ефективного використання власних ресурсів [143, 158]. Системний підхід дозволяє зрозуміти необхідність і сутність управління конкурентоспроможністю підприємства. Системний підхід вимагає чіткий науково обґрунтований мето- дологічний апарат, ядром якого має стати стратегія розвитку підпри- ємства, з побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем. 79 У сучасній літературі під системою розуміють організовану множину взаємопов’язаних компонентів та елементів, що взаємодіють між собою й зовнішнім середовищем у процесі досягнення поставленої мети [73, 34]. В економічній енциклопедії надається наступне визначення «система − це сукупність заходів, методів і засобів організаційно- екологічного, нормативно-правового, техніко-технологічного характеру, спрямованих на забезпечення дотримання встановлених вимог у тій чи іншій сфері діяльності» [40, 539]. Системним називається підхід, за якого всі зв’язки й опосеред- кування, елементи, функції розглядаються як взаємозалежне ціле. Системний підхід дає змогу зрозуміти, що ефективність будь-якого підприємства забезпечується не якимось одним його елементом, а є результатом, що залежить від багатьох факторів. У будь-якій системі важлива робота всього цілого − як результат досягнутої динамічної рівноваги. Усі підприємства з позицій системного підходу є: − соціотехнічними системами, по-скільки об’єднують соціальні (люди, структура, завдання, культура) і технічні (засоби виробництва, технологія) компоненти; − підприємство є відкритою системою, що постійно взаємодіє із зовнішнім середовищем: а) отримують з неї ресурси («входи») свого функціонування − інформацію, матеріали, капітал, людські ресурси; б) після переробки ресурсів у продукцію («виходи»)представляють останні в зовнішнє середовище; − у своїй більшості є складними системами. Вона складаються із взаємозалежних підсистем (підрозділів, відділів тощо), які в свою чергу можуть мати власні більш дрібні підсистеми, що перебувають один з одним в організаційних відносинах; − бути розвиваючимися системами [143, 159]. Система виробничої діяльності підприємства називається опера- ційною, є центральною ланкою будь-якого підприємства з виробництва продукції. Вона складається із трьох підсистем: · переробної (переробка вхідних величин у вихідні результати); · забезпечення переробної підсистеми; 80 · планування і контролю (отримання інформації із зовнішнього і внутрішнього середовища про стан переробної підсистеми і підсис- теми забезпечення, обробка цієї інформації і прийняття рішення про те, як повинна працювати переробна підсистема (рис. 3.1) [95, 31]. На розвиток підприємства серйозний вплив оказує його актива- тори і дезактиватори. До активаторів підприємства відносяться ті фактори, сили, суб’єкти позитивної дії, які надають підприємству конкурентні переваги і які потрібно підтримувати й підсилювати. Дезактиватори підприємства, навпаки, оказують на нього нега- тивний вплив, створюють загрози розвитку і вимагають усунення (ліквідації). Розглядаючи операції та процеси, що виконуються підприємством, як стратегічно пов’язані дії та напрями діяльності, набагато легше зрозуміти структуру управління конкурентоспроможністю підприєм- ства, визначити його основні підсистеми та елементи. Для того, щоб зберегти і зміцнити свої позиції на ринку, підприємству необхідно не лише забезпечити та підтримувати високу конкурентоспроможність, але й постійно її підвищувати, оскільки конкуренти не «сплять». Підсистема планування та контролю Переробка підсистема Підсистема забезпечення Рис. 3.1. Принципіальна схема операційної системи Інформація із зовніш- нього середовища Інформація із внутрішнього середовища Інформація про стан системи Плани, рішення, коригуючи взаємодію підсистем (праця, матеріали, капітал, інформа- ція, енергія) ВИХОДИВХОДИ (продукти, послуги, прибуток, зростання частки ринку, збільшення обсягів продажу тощо) 81 Підсумовуючи вищевикладене, автор пропонує таку структуру конкурентоспроможності підприємства, наведену на рис. 3.2. Управління конкурентоспроможністю підприємства необхідно розглядати як одне з найважливіших стратегічних завдань в його трьох напрямках: соціально-трудовому, техніко-технологічному та забезпеченні відповідного рівня конкурентоспроможності продукції. Розглянемо детально всі складові структури конкурентоспроможності підприємства. Конкурентоспроможність персоналу – це складна економічна категорія, сутність якої розкривають такі концептуальні підходи до її визначення: 1) це здатність керівників, професіоналів і фахівців генерувати ідеї з використанням усіх можливостей, що виникають у зовнішньому КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЬ ПІДПРИ- ЄМСТВА Конкурентоспроможність персоналу Конкурентоспроможність менеджера Конкурентоспроможність робітника Конкурентоспроможність виробництва Конкурентоспроможність технології Конкурентоспроможність продукції Конкурентоспроможність товарної марки Рис. 3.2. Структура конкурентоспроможності підприємства Техніко-технологічне забезпечення Забезпечення відповідного рівня конкурентоспромож- ності продукціїСоціально-трудове забезпечення 82 та внутрішньому середовищі; своєчасно виявляти загрози для діяль- ності підприємства; вирішувати проблеми; винаходити й швидше за конкурентів впроваджувати нововведення на всіх стадіях життєвого циклу товару; забезпечувати досягнення поставлених цілей та вико- нання підприємством своєї місії; 2) це вміння ефективно виконувати управлінські функції та сво- єчасно приймати кваліфіковані рішення з метою розробки, виробницт- ва та реалізації високоякісної з особливими споживчими властивос- тями продукції (послуг) за максимально ефективного використання ре- сурсів; 3) це здатність повніше порівняно з іншими кандидатами на вакантні посади задовольняти вимоги роботодавців за рівнем знань, вмінь і навичок; 4) це вміння проявити свої особистісні, професійні та ділові якості, швидше і краще за інших працівників реалізувати власний потенціал за конкретних умов, які склались на підприємстві, що дає можливість отримувати відповідну винагороду, досягти відповідного соціального статусу та забезпечити службово-професійне зростання [140, 6]. Конкурентоспроможність менеджера − перевага менеджера стосовно іншого менеджера, що характеризується умінням розробити систему забезпечення конкурентоспроможності даного об’єкта, управ- ляти колективом для досягнення цілей системи [22, 490]. Конкурентоспроможність робітника на ринку праці визнача- ється професійними знаннями технологічного, технічного, економічного напрямків, практичними навичками виконання всіх операцій виробни- чого процесу із забезпеченням високої якості, дотриманням високої культури виробничих відносин, здатністю працювати в команді, актив- ним сприйманням нових досягнень науково-технічного прогресу і пос- тійним підвищенням свого професійного рівня (авторська трактовка). Конкурентоспроможність виробництва − здатність виробни- цтва як складної відкритої організаційно-економічної системи випускати конкурентоспроможну продукцію, мати комерційний успіх в умовах конкуренції, необхідний для подальшого розвитку і функціонування. Вимоги до виробництва: використання прогресивних технологій, сучас- них методів менеджменту; своєчасне відновлення фондів; забезпечення 83 гнучкості виробництва, пропорційності, паралельності, безперервності, прямоточності, ритмічності виробничих процесів [22, 491]. Конкурентоспроможність технології − здатність даної техно- логії конкурувати з іншими технологіями, не мати аналогів, мати можливість виготовити за даною технологією якісну й економічну продукцію відповідно до конструкторсько-технологічної документації, не знизивши якості «входу» системи. Вимоги до технології: мобіль- ність, оптимальність рівня автоматизації процесів, мінімальні втрати ресурсів [22, 491]. Визначення «конкурентоспроможності продукції» повністю про- аналізовано автором у підрозділі 1.3. Конкурентоспроможність торгової марки − це сукупність специфічних функціональних та емоційних властивостей, яка за до- помогою ефективних інструментів маркетингу сприяє підсиленню та утриманню конкурентної переваги за рахунок формування стійкої прихильності до товару і залучення потенційних споживачів − сегменту ринку підприємства (авторське визначення). Комплексний підхід до управління конкурентоспроможністю − підхід, що враховує технічні, екологічні, економічні, організаційні, соціальні, психологічні й інші аспекти управління в їхньому взає- мозв’язку та взаємодії у конкурентному середовищі [22, 490]. Маркетинговий підхід до управління конкурентоспроможністю передбачає орієнтацію на максимальне задоволення потреб споживачів, створення кращої споживацької цінності. Управління конкуренто- спроможністю спирається на всебічний аналіз ринкового попиту і пропозицій споживачів, вибір цільового ринку, прогнозування життє- вого циклу продукції, порівняльний аналіз конкурентоспроможності продуктів підприємства і його конкурентів, створення конкурентних переваг. 84 При освоєнні управління конкурентоспроможністю підприємство використовує в основному комплексний і маркетинговий підходи, тобто при прийнятті управлінських рішень одночасно враховують аспекти виробничого процесу орієнтуючись на кон’юнктуру ринку і конкретні вимоги споживачів. Узагальнюючи вищевикладане на основі системного підходу, пропонуємо таке визначення: управління конкурентоспроможністю підприємства − це система послідовних цілеспрямованих дій у взаємозв’язку з основними підсистемами (цільової, забезпечення, функціональної та керуючої), які регулюють процес вибору стра- тегії розвитку підприємства, забезпечують конкурентоспромож- ність підприємства та продукції на вітчизняному і світовому ринках та сприяють стабільній фінансовій стійкості. Схему системи управління конкурентоспроможністю підприємства наведено на рис. 3.3. Інтеграція між окремими підсистемами і компонентами системи управління конкурентоспроможністю забезпечується поглибленням і кооперацією взаємозв’язків між ними та формуванням єдиної узго- дженої інформаційної системи. Завдяки функціонуванню інформа- ційної системи накопичувати необхідну інформацію, спеціальні знання і управлінський досвід для здійснення розробки конкурентної стратегії, тактики, програми конкурентних дій тощо. Управління конкурентоспроможністю має спиратися на перед- бачення небезпек конкуренції, аналіз конкурентних ситуацій в галузі і на ринку, оцінку ринкового положення підприємства і його конку- рентів, розробку заходів щодо зниження негативних наслідків конку- рентної боротьби й застосування механізму конкуренції для подаль- шого розвитку підприємства. З о в н і ш н є с е р е д о в и щ е П ар ам ет ри ф ак т ор ів в ир об ни цт ва М ак си м із ац ія п ри бу тк у, р оз ш ир ен ня р ин ку з бу туНаукові підходи, принципи, методи управління конку- рентоспроможністю підпри- ємства Інформаційне забезпечення Наукове за- безпечення Правове за- безпечення Нормативне забезпечення Конкурентоспроможність підприємства Конкурентоспроможність виробництва, технології та ресурсів Конкурентоспроможність персоналу Конкурентоспроможність продукції Фінансова конкурентоспроможність 3 5 2 4 З в о р о т н и й з в ’ я з о к Рис. 3.3. Схема системи управління конкурентоспроможністю підприємства В И Х ІД ВХІД Реформування системи управління персоналом й трудовою мотивацією 1 Вибір базових конкурентних стратегій Формування корпоративної культури Підвищення кон- курентоспромо- жності персоналу Науково-практичні заходи щодо ство- рення нових конку- рентних переваг Умовні позначен- ня: 1 − Підсистема наукового супроводу 2 − Цільова підсистема 3 − Підсистема забезпечення 4 − Керована підсистема 5 − Управляюча підсистема 86 3.2. Розробка конкурентної стратегії розвитку підприєм- ства Ефективна система управління конкурентоспроможністю впливає на вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства. На думку більшості вчених, стратегічне управління конку- рентоспроможністю підприємства можна уявити як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та прогнозування, видами стратегії (рис. 3.4) [21; 30; 45; 49; 54; 59; 68; 82; 87; 101; 115; 124; 138; 143]. Рис. 3.4. Стратегічне управління конкурентоспроможністю Стратегічне управління конкурентоспроможністю підприємства Принципи розробки стратегії Етапи роз- робки стратегії Методика оцінки конкурентоспро- можності Розробка альтернативних адап- тивних стратегій з урахуванням рівня конкурентоспроможності Принцип безперервної адаптації до мінливих умов господарювання Принцип альтернативності стратегічного спрямування в забезпеченні конкурентоспроможності Принцип диференційованого підходу до стратегічного управління Принцип виділення домінантних факторів конкурентоспроможності 1 етап «Стратегічний моніторинг» 2 етап «Орієнтація на зовнішнє середовище» 3 етап «Орієнтація на внутрішні можливості» 4 етап (координаційний) «Орієнтація на ринкову ситуацію» Оцінка фактичного рівня конкурентоспро- можності підприємства Визначення рейтингу потенціалу підприємства в конкурентному оточенні Прогнозування опти- мального рівня конкурентоспроможності Стратегія виживання (WO) Стратегія лідера (SO) Стратегія погроз (ST) Стратегія захисту (WT) 87 підприємства На думку вченого Должанського І.З., аналіз структури сис- теми управління конкурентоспроможністю, поряд з аналізом зов- нішніх і внутрішніх факторів впливу на стратегічний потенціал підприємства, дозволяє зробити висновок про ступінь впливу зов- нішніх і внутрішніх факторів на обрану стратегію, здійснити ви- бір та оцінити стратегічні альтернативи і, нарешті, більш деталь- но підійти до розроблення стратегії, що повністю відповідає реа- льному положенню підприємства на ринку [32, 168]. Ефективне управління конкурентоспроможністю підпри- ємств залежить від розробки і реалізації відповідних заходів як на рівні держави, так і на рівні окремих підприємств. І. На державному рівні − з позицій забезпечення умов для розвитку сприятливого конкурентного середовища підприємств: 1) На основі міжгалузевого балансу виробництва і розпо- ділу продукції мають здійснюватися прогнозні розрахунки тем- пів, пропорцій і галузевої структури, в узгодженні з попитом на продукцію, грошовими доходами населення, експортними потре- бами держави та іншими чинниками; 2) Посилення уваги до стану конкурентних відносин, ви- вчення стану конкурентного середовища з урахуванням чинників його формування, розробки та вживання заходів щодо запобігання монополізації й стимулюванню конкуренції. За період економіч- них перетворень в Україні створено достатню нормативно- правову базу конкурентного законодавства. Так, діють закони України: «Про обмеження монополізму та недопущення недобро- совісної конкуренції у підприємницькій діяльності» № 2132-XII від 18 лютого 1992 р.; «Про Антимонопольний комітет України» № 3659-XII від 26 листопада 1993 р.; «Про природні монополії» № 1682-III від 20 квітня 2000 р., «Про захист економічної конку- ренції» № 2210-III від 11 січня 2001 р. [1, 2, 3, 4]; 3) Відновлення державних регулюючих, стимулюючих і конт- ролюючих та інформаційних функцій в інвестиційній сфері. Державне регулювання інвестиційної діяльності має здійснюва- тися шляхом створення сприятливих умов для її розвитку (удо- 88 сконалення системи оподаткування та кредитування, амортиза- ційної політики, захист інтересів інвесторів, надання пільг в ко- ристуванні землею та іншими природними ресурсами, розвитку фінансового лізингу тощо); 4) Розробка механізму державної підтримки науково- технічної та інноваційної діяльності, який сприяв би забезпечен- ню законодавчо встановлених нормативів бюджетного фінансу- вання науки і науково-технічного прогресу та створення законо- давчих умов, які сприяють використанню науково-технічних дося- гнень і забезпечують на їх основі виробництво конкурентоспроможної продукції, вживання заходів для захисту інтелектуальної власності на вітчизняні винаходи і розробки на внутрішньому ринку і за кордоном; 5) У сфері розвитку зовнішньоекономічної діяльності необ- хідно: створення потужного національного ринку, гармонізація ві- тчизняного зовнішньоекономічного законодавства до вимог ГАТТ−СОТ. Ретельний аналіз наслідків вступу до СОТ для різ- них галузей та розробка контрзаходів у відповідь на можливі ри- зики; 6) Сприяння процесам реструктуризації та диверсифікації виробництва і оновлення матеріально-технічної бази на підпри- ємствах. ІІ. На рівні підприємства. Основним напрямком управ- ління конкурентоспроможністю підприємств повинен стати ак- цент на стратегічних пріоритетах системи менеджменту, оскільки саме тут забезпечується розробка і реалізація перспективних кон- курентних переваг. Стратегічне управління конкурентоспроможністю підпри- ємства можна уявити як складну конструкцію його елементів, які характеризуються принципами, етапами, методами оцінки та про- гнозування, видами стратегій. Стратегічне управління конкурен- тоспроможністю підприємства можна поділити на такі організа- ційні етапи [56, 26]: 1) Стратегічний моніторинг. Інформація повинна відобра- жати суперечливість економічного середовища, альтернативність 89 тенденцій, протиріччя системи, економічних інтересів, ділових партнерів та конкурентів; 2) Врахування зовнішнього середовища. Етап передбачає оцінку нестабільності зовнішнього середовища, оцінку фактично- го стану та його стратегічний аналіз для прогнозування на довго- строкову перспективу. При цьому відбувається відхід від тради- ційних методів екстраполяції до методів математичного чи іміта- ційного моделювання, а також експертних оцінок. Якщо дослідження зовнішнього середовища базується на системному підході, то вивчення внутрішніх можливостей – на методі ситуа- ційного аналізу; 3) Мета ситуаційного аналізу. На цьому етапі необхідно да- ти інтегральну оцінку фактичному стану потенціалу підприємства. Економічна діагностика слугує основою для подальшої стратегіч- ної діагностики можливостей підприємства, його самовизначеності та меж впливу на існуючих конкурентів. З урахуванням результа- тів зовнішніх і внутрішніх досліджень розробляється система дій, зорієнтованих на конкретну ринкову ситуацію. Залежно від харак- теру ринкового середовища перевага може бути віддана діловій стратегії, товарній або маркетинговій. Основні методологічні підходи формування механізму управління конкурентоспроможністю підприємств включають: – формування корпоративної культури; – удосконалення організаційної структури управління підп- риємством; – впровадження логістичної системи управління виробни- чими ресурсами; – удосконалення обліку витрат на виробництво продукції; – удосконалення методики формування витрат на виробниц- тво продукції на підприємстві; – удосконалення і збагачення нормативної бази підприємст- ва; – формування парадигми науково-технічного прогресу та сис- теми якості; 90 – формування екологічної політики на підприємстві; – впровадження нових підходів щодо операційного менедж- менту; – впровадження інноваційного механізму розвитку підпри- ємства та ін. Найчастіше стратегічний менеджмент підприємства розгля- дають як систему трьох елементів: а) стратегії розвитку; б) відпо- відна структура управління, зорієнтована на розробку та впрова- дження стратегії; в) організаційна культура. Разом з тим, організа- ційна структура, окреслюючи межі підрозділів і встановлюючи формальні зв’язки між ними, є «скелетом» підприємства, а орга- нізаційна культура − своєрідна її «душа», яка виробляє правила гри в колективі. В результаті утворюється трикутник: «стратегія − організаційна структура − організаційна культура», який має перебувати в гармонії зовнішнім середовищем (рис. 3.5) [56, 27]. Вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства базу- ється на різних підходах: підвищення конкурентних можливостей підприємства, зміцнення конкурентних позицій на внутрішньому та світовому ринках, забезпечення стійкого розвитку. 91 В системі стратегічного управління підприємства форму- вання стратегії призводить до прийняття стратегічних рішень на трьох рівнях підприємства: · загальному рівні підприємства (корпоративному); · функціональному рівні; · операційному рівні − структурних виробничих підрозді- лів. Стратегія, яка розробляється на загальному рівні підприємс- тва, визначає загальний напрямок управління конкурентоспромож- ністю підприємства. Вище керівництво приймає рішення про роз- ширення, ліквідацію або перепрофілювання деяких сфер діяльності, розраховує стратегічні співвідношення між окремими видами дія- льності та розподілом ресурсів, формує плани диверсифікації. На цьому рівні розробляють загальну стратегію (корпоративну), яка є основою наступних рівнів. На рівні структурних одиниць (виробничих підрозділів) ро- зробляються операційні стратегії для забезпечення довгостроко- вих конкурентних переваг кожної самостійної структурної оди- ниці. Ця стратегія, враховуючи специфіку виробництва продукції Місія підп- риємства Зовнішнє середовище Стратегія Організаційна структура Організаційна культура Рис. 3.5. Система стратегічного менеджменту підприємства 92 саме в цьому підрозділі, представляє собою конкурентну продук- тову стратегію. Функціональні стратегії − це стратегії, які розробляються функціональними відділами і службами на основі загальної та ді- лових стратегій структурних одиниць. Функціональні стратегії − це маркетингова, виробнича, фінансова, зовнішньоекономічна, інноваційно-технологічна стратегії та ін. Метою функціональних стратегій є пошук ефективних управлінських механізмів діяльно- сті виробничих підрозділів у межах загальної стратегії. Вище наведені рівні прийняття управлінського рішення щодо вибору стратегій, утворюють ієрархічну модель структури стратегічного управління на підприємстві, що наведено на рис. 3.6. Необхідно визначити, що всі стратегії підприємства повинні бути взаємоузгодженні та тісно взаємодіяти одне з одним. Тому основним принципом координації зусиль різних рівнів є їхня іє- рархічна підпорядкованість. Стратегії нижчих рівнів слід розроб- ляти на основі сформованої стратегії вищого рівня. Таким чином, стратегічне планування буде здійснюватися «зверху-вниз», тому що виробничі підрозділи не є суб’єктами під- приємницької діяльності, а тільки структурними одиницями підп- риємства і мають обмежені повноваження щодо прийняття гос- подарських рішень. На прийняття стратегічного рішення на ви- щому рівні суттєво впливає аналіз зовнішнього конкурентного середовища, що може стати вирішальним фактором для загальної стратегії розвитку підприємства, яка в свою чергу вплине на опе- раційні стратегії структурних одиниць (виробничих підрозділів). За допомогою запропонованої моделі можна обрати конку- рентну стратегію розвитку підприємства, можна визначити перс- пективи розвитку як підприємства в цілому, так і в розрізі його структурних підрозділів, розробити концептуальні основи для прийняття кардинальних змін у виробництві, утримання провідних ринкових позицій, розробки і удосконалення продукції, організа- 93 ційної і виробничої структури, прибутковості та економічного потенціалу підприємства. Операційну стратегію розробляють на основі корпоративної стратегії. Найчастіше розробки операційних стратегій зводять до уточнення конкурентної переваги й вибору відповідної конкурен- тної стратегії. 94 Загальна конкурентна стратегія розвитку підприємства Функціональні стратегії М ар ке ти нг ов а ст ра те гі я С тр ат ег ія о рг ан із ац ій ни х зм ін Ф ін ан со ва с тр ат ег ія Ін но ва ці йн а ст ра те гі я Операційні стратегії розвитку виробничих підрозділів О пе ра ці йн а ст ра те гі я ро зв ит ку ц ех у № 1 О пе ра ці йн а ст ра те гі я ро зв ит ку ц ех у № 2 О пе ра ці йн а ст ра те гі я ро зв ит ку ц ех у № 4 О пе ра ці йн а ст ра те гі я ро зв ит ку ц ех у № 5 О пе ра ці йн а ст ра те гі я ро зв ит ку ц ех у № 3 Зовнішнє конкурентне середовище Рис. 3.6.Модель ієрархічного стратегічного планування при виборі загальної конкурентної стратегії розвитку підприємства С оц іа ль на с тр ат ег ія Стан внутрішнього середовища підприємства СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ 95 В економічній літературі наведено різні класифікації стра- тегій розвитку підприємств та його поведінки на ринку. Найбільш поширені та вивірені практикою в умовах ринкової економіки, на- ведені М. Портером, див. рис. 3.7. Стратегія лідерства за витратами ґрунтується на можли- вості чи прагненні підприємства досягти нижчих витрат порівня- но з конкурентами й переважно пов’язана із існуванням «ефекту досвіду». При цьому має бути ретельний контроль за постійними витратами, добре відпрацьована технологія нової продукції, ни- зькі збутові та рекламні витрати. Така конкурентна перевага дає надійний «захист» від п’яти конкурентних сил (постачальників, наявних і потенційних конкурентів, виробників товарів- субститутів і споживачів), адже першими дію конкурентної боро- тьби відчувають підприємства, які працюють неефективно. Для реалізації цієї стратегії потрібні стабільні інвестиції, висока ком- петентність, жорсткий контроль за виробництвом і збутом. Застосування стратегії лідерства за витратами має харак- терні особливості на підприємствах: − постійна економія витрат у всіх видах діяльності підприєм- ства; − активне дотримання бюджетних вимог; Конкурентна перевага Унікальність товару Низькі з точки зору споживача витрати ДИФЕРЕНЦІАЦІЯ ЛІДЕРСТВО ЗА ВИТРАТАМИ У в е с С т ра т ег ія о хо пл ен ня р ин ку У ве сь р ин ок О кр ем і с ег м ен т и КОНЦЕНТРАЦІЯ Рис. 3.7. Базові стратегії розвитку підприємства за М. Портером [101, 56] 96 − комплексна переробка сировини; − впровадження ресурсозберігаючих технологій. Конкурентні переваги стратегії лідерства за витратами: − корпоративна культура орієнтована на постійну економію у всіх ланках ланцюжка цінностей; − участь персоналу в контролюванні рівня витрат; − пропозиція зниження цін для споживачів; − розвиток власної сировинної бази та вплив на зниження витрат на сировину; − реінжиніринг основних технологічних процесів з метою скорочення неефективних виробничих процесів і дій. Реінжиніринг − це перебудова технологічних процесів для досягнення радикального, стрибкоподібного покращення діяльно- сті підприємства. Реінжиніринг − найбільш ефективна інновація у справі керівництва, яка ґрунтується на тому, що при розробленні процесів повинні виникати нові правила, які відповідають вимо- гам часу. Для цього широко використовуються інформаційні тех- нології, завдяки чому досягається значне зростання виробництва, підвищення продуктивності, якості та ефективності, полегшуєть- ся контроль за витратами. Засновником теорії реінжинірингу вважають М. Хамера, який разом з Дж. Чемпі випустив книгу «Реінжиніринг корпорацій і ма- ніфест для революцій у бізнесі». Автори визначили реінжиніринг як «фундаментальне переосмислення та радикальні зміни рішень щодо операційних процесів з метою досягнення драматичних по- кращень у критично важливих показниках діяльності, таких, як ви- трати, якість продукції тощо» [27]. Реінжиніринг має такі властивості: − відмова від застарілих правил і підходів і початок ділового процесу ніби з «чистого аркуша»; − радикальна зміна способів господарчої діяльності; − приведення до значних змін показників діяльності. Реінжиніринг використовується у трьох основних ситуаціях: 97 1) підприємство знаходиться у стані глибокої кризи. Ця кри- за може виражатися у неконкурентному рівні витрат, масовій ві- дмові споживачів від продукції підприємства. Ситуація поглиб- люється такими чинниками, як скорочення традиційних ринків сировини, фінансова криза, низький рівень керівництва та ін. 2) Коли наданий час стан підприємства може бути визнаний як задовільний, але прогнози його діяльності є несприятливими. 3) Реалізація можливостей благополучними підприємствами, завдання яких полягає в прискореному нарощуванні відриву від найближчих конкурентів та створенні унікальних конкурентних переваг. Доцільно виділити такі практичні етапи реінжинірингу: − постановка завдань, уточнення цілей підприємства, вихо- дячи з його стратегії та поточного стану; − створення моделі існуючого підприємства − еталона. Ме- неджери зобов’язані розробити та документувати основні техно- логічні та бізнес процеси, оцінити їх ефективність; − укорінення більш ефективних виробничих процесів, визна- чення способів використання процедур та технологій, необхідні зміни в роботі персоналу; − розробка систем організаційної взаємодії персоналу (пере- робка посадових інструкцій, визначення оптимальної системи мотивацій, створення робочих команд, розробка програм підго- товки та перепідготовки фахівців); − підготовка підтримуючих інформаційних систем; − інтеграція розроблених виробничих процесів, навчання робітників, перехід до нової організації діяльності. Реінжиніринг включає заходи із різних взаємопов’язаних пі- дсистем механізму забезпечення конкурентоспроможності підп- риємств, допомагає його впровадженню на підприємстві. Умови застосування стратегії лідерства за витратами: − цінова конкуренція серед виробників; − стандартний і майже однаковий асортимент підприємств, що відповідає вимогам всього кола споживачів; 98 − зависокі ціни для більшості покупців; − є актуальним для малих підприємств, на яких застосову- ються оптимальні організаційні структури управління, спроще- ні системи обліку, де легше забезпечити необхідний рівень ви- трат; − на великих підприємствах дозволяє використовувати ін- формаційні мережі, контролінг діяльності, центри відповідально- сті за витрати тощо. Стратегія концентрації передбачає зосередження на пот- ребах одного сегмента або групи споживачів. Відсутність праг- нення охопити весь ринок. Метою є повніше задоволення потреб вибраного цільового сегмента. Ця стратегія ґрунтується як на дифе- ренціації, так і на лідерстві за витратами, або на обох конкурент- них перевагах у межах цільового сегмента. Загалом стратегія концентрації сприяє досягненню великої частки ринку у вузькому сегменті при малій частці ринку загалом. Застосування стратегії фокусування (концентрації) має ха- рактерні особливості на підприємствах: − зосередження уваги на вузькому сегменті споживачів з ви- сокими доходами і потребами; − пропозиція специфічної продукції. Конкурентні переваги, які надає застосування даної стра- тегії підприємствам: − власна перевага підприємств в обраному сегменті ринку з використанням інших стратегій (використання нетрадиційних технологій та сировини); − виробництво продукції, яку не виробляють інші та конку- ренти не починають спеціалізуватися на даному сегменті. Умови застосування стратегії концентрації: − успішне застосування у тих випадках, коли існують групи споживачів, чиї потреби в продукції значно відрізняються від іс- нуючих; 99 − більш актуально для малих підприємств, що спеціалізу- ються на виробництві декількох видів продукції для вузького сег- мента ринку. Стратегія диференціації забезпечує можливість виробниц- тва товару, який має привабливість для споживачів та відрізня- ється від продукції конкурентів. Наявність відмінностей вимагає здебільшого більших витрат на інноваційні (ноу-хау) розробки, маркетингові заходи для підтримки особливостей продукції і пре- зентації споживачам, але сприяє підвищенню прибутковості внаслідок прийняття ринком вищої ціни. Застосування стратегії диференціації має характерні особли- вості на підприємствах: − велика кількість споживачів з різними смаками і потреба- ми передбачається вивчення запитів і поводження покупців, які думають про цінність товару і за що готові заплатити; − логістичний підхід до матеріально-технічного забезпе- чення передбачає процес планування, управління ефективним рухом і збереженням сировини, матеріалів, готової продукції і пов’язаної з цим інформації із пункту виробництва в пункт спо- живання, що здійснює найсильніший вплив на якість кінцевого продукту підприємства у відповідності з вимогами споживачів; − завойовування прихильності покупців до своєї торгової марки на підставі впровадження мерчандайзингу; − ціна залишається без змін і розрахована на середній рі- вень доходу споживачів. Конкурентні переваги, які надає застосування даної стра- тегії підприємствам: − забезпечення високої якості продукції передбачає підви- щення стандартів виготовлення в порівнянні з існуючими; − завойовування лояльності покупців до своєї торгової ма- рки завдяки інтенсивності рекламної кампанії, змістовності рекла- ми, якості брошур, презентації товару та дегустацій, участі у виста- вках, ярмарках; 100 − найвищий імідж і репутація виробника завдяки навич- кам, досвіду, професіоналізму персоналу тощо. Умови застосування стратегії диференціації: − для великих підприємств з потужною виробничою лабора- торією та відділом маркетингу; − розробка нових стандартів підприємства і технічних умов на продукцію; − дослідження і розробка нових видів продукції передба- чає більш повний асортиментний ряд продукції; − досвідчений висококваліфікований персонал, що працює над нововведеннями, новими технологіями тощо. 3.3. Формування корпоративної культури на підприємстві Україна, як одна з держав-засновників Організації Об’єднаних Націй, відповідно до ст.55 Статуту ООН взяла на се- бе зобов’язання сприяти загальній повазі та дотриманню прав людини і основних свобод для всіх. З цього випливає, що її наці- ональне законодавство у цій галузі повинно відповідати міжнаро- дним стандартам в галузі прав і свобод людини. Ринкова економіка в Україні, яка спрямована на побудову соці- ально орієнтованої ринкової економіки, вимагає нових якостей у головного елемента продуктивних сил − людини: підвищення ініціативності, творчості, заповзятливості, активності та відпові- дальності, справедливості. Кожна людина самостійно вирішує проблеми, що вона хоче і може робити, як це треба робити, щоб отримати бажаний результат, та чи буде її праця визнана суспі- льством − людина стоїть перед постійним вибором. Можливість мати вибір завжди була засобом і ціллю розвитку людства. Рин- кова форма господарювання дозволяє здійснити вибір кожній лю- дині. Проблема вибору для кожної людини − це прояв найвищої цінності − свободи. Саме в умовах соціально-орієнтованої рин- кової економіки кожна людина має більше шансів, ніж в інших формах господарювання, самостійно вибирати шлях для поліп- 101 шення свого життя, найповнішого задоволення своїх потреб, здійснити свою соціальну свободу. Наявність гуманістичних та демократичних тенденцій у фу- нкціонуванні сучасних підприємств щодо філософії праці, нових те- хнологій, нових цінностей управлінської взаємодії зумовила пе- реорієнтацію на нові механізми діяльності, які об’єднують людей в єдину команду і дозволяють їм працювати для досягнення спі- льної мети. Як відзначали провідні спеціалісти з менеджменту Л. Якокка: «Господарчі операції можна, у кінцевому рахунку, звести до визначення трьома словами: люди, продукт, прибуток. На першому місці стоять люди. Якщо у вас немає надійної ко- манди, то з решти факторів мало що вдасться зробити» та А. Морита: «Коли у нас вже є штат, який складається із підготов- лених, розумних і енергійних людей, як наступний крок потрібно стимулювати їх творчі здібності» [17, 53]. Люди − найбільш цін- ний ресурс підприємства, головне джерело продуктивності, голо- вна продуктивна сила суспільства. Це гасло наголошує на практич- ному посиленні уваги вищого менеджменту до активізації люд- ського фактору, до використання фізичного, психологічного і емоціонального потенціалу робітників, їх виконавчих, творчих і організаційних здібностей. Успіхи японських, американських і закордонних компаній у рішенні завдань підвищення продуктив- ності та якості праці, у розвитку передових технологій та освоєнні нових видів продукції, зміцненню виробничої і трудової дисциплі- ни, забезпечується ефективним механізмом вирішення соціально- трудових проблем на підприємствах. Зростання ролі людини неможливо без позитивних зрушень у соціально-трудових відносинах на підприємствах, де важливи- ми є не лише кількісні, а передусім − якісні параметри, вихід на принципово нові стандарти ставлення до праці, управління безпе- кою праці, розвиток корпоративної культури. Йдеться по суті про відчутне розширення сфери соціально-трудових перетворень, ор- ганічне поєднання інструментів економічної та соціальної полі- 102 тики в єдиний механізм формування корпоративної культури. Грамотне управління корпоративною культурою дозволяє отри- мати додаткову економію коштів, підвищити продуктивність пра- ці, зменшити плинність кадрів. Створення всередині підприємст- ва певного ідеологічного простору, яке іменується «корпоратив- ною культурою», сприяє зниженню витрат на підбір персоналу та маркетинг, зменшує втрати від незбереження конфіденційної інфо- рмації. Головна умова − відносини між адміністрацією та персо- налом ґрунтуються на принципі взаємної довіри та співробітниц- тва. Декларації повинні відповідати дійсності, а обіцянки підкрі- плятися механізмами їх виконання. Корпоративна культура – це комплекс взаємодіючих факто- рів, який включає досвід минулого і теперішнього, структурні ха- рактеристики і погляди керівників, що формують атмосферу або соціальний клімат в організації. Це також комплекс думок, етало- нів поведінки, настроїв, символів, відносин і способів ведення біз- несу. Все це визначає індивідуальність підприємства більшою мі- рою, ніж продукція, яка випускається. Унікальність корпоратив- ної культури полягає в тому, що вона є досягненням системи внутрішніх ціннісних установок і правил, «кодексу честі», які панують на підприємстві [40, 72]. Ці цінності знаходять своє вті- лення у символах, легендах, героях, девізах, церемоніях. До за- вдання менеджерів, зацікавлених у прогресивному розвитку підп- риємства, входить розвиток всіх складових корпоративної культу- ри для формування команди у трудовому колективі з високими моральними якостями. Традиції − це певні звички працівників. Так, для одного під- приємства може бути традицією − проводжаючи людину на пен- сію − дарувати різні подарунки на пам’ять, спільне святкування днів народження, ювілеїв тощо. Керівники повинні знати тради- ції, що склалися на підприємстві, і підтримувати їх. Крім того, традиції не шкодять підприємству, а навпаки, розвивають коман- дний дух, лояльність працівників до підприємства, уособлення себе із підприємством. 103 Символ – для більшості підприємств це товарний знак (мар- ка), що виражає сутність виробничої діяльності або корпоративних цінностей підприємства, яка відрізняє його від інших виробників- конкурентів. Легенда – це своєрідні PR-ходи, підтверджені чи не підтвер- джені документально історії, що описують певні цінності, «цінну» поведінку, та сприяють формуванню позитивного іміджу підпри- ємства. Герой підприємства – це особа − працівник, який є прикла- дом і доказом, що робота на підприємстві може бути успішною. Професійні досягнення героїв – це те, чого повинні намагатися інші працівники – це зразок того, як потрібно поводитись в різних ситуаціях, працюючи на тому чи іншому підприємстві. Ге- роями можуть бути майстри, які перевищили план, або менеджери, які справилися з критичною ситуацією на виробництві. Підприємс- тва відновлюють сучасні аналоги «Дошки пошани» та вважають, що це позитивно сприймається молоддю. Гасло – це фраза, яка в короткому вислові і доступній формі висвітлює сутність ключового критерію цінностей підприємства. Ритуали та церемонії – це спеціально заплановані заходи, що проводяться для всього трудового колективу. Менеджери проводять ритуали для того, щоб показати яскраві приклади цінносних критеріїв підприємств. Наприклад, прихід нового пра- цівника у трудовий колектив, або підвищення на нову посаду тощо. Ритуали допомагають підвищити лояльність персоналу до підпри- ємства та додають ваги підприємству у спілкуванні з партнерами, постачальниками, споживачами. Водночас більшість керівників розглядають корпоративну культуру як потужний стратегічний інструмент, який орієнтує всі підрозділи на досягнення загальних цілей. Тому в сучасному ме- неджменті об’єктом управлінської діяльності вважаються не окремо процеси, технології, структури, люди та їхня діяльність, а корпоративна культура та її особливості як об’єднуючий фактор цих процесів у межах кожного підприємства. 104 Корпоративна культура включає: формування стійкого по- зитивного образу; іміджу підприємства, який створює йому від- повідну репутацію, загальний культурний і професійний рівень працівників організації, мотивацію трудової діяльності. Компоненти внутрішньокорпоративної культури – це психодіагностика персоналу, коректний підбір працівників, мотивація персоналу. З першого дня роботи на підприємстві робітник повинен від- чувати атмосферу доброзичливості, раціональності, доцільності у всьому, починаючи з вибору та розташування обладнання, ро- бочих місць, меблів, закінчуючи режимом праці, який включає короткострокові перерви для відновлення психічної і психологі- чної енергії, що була витрачена за час роботи. Як свідчить світо- вий досвід, саме на підприємствах з високорозвинутою корпора- тивною культурою створюється атмосфера постійної турботи про працівника за допомогою демократичного стилю управління та соціальної і кадрової політики. Соціальна політика спрямована на задоволення потреб у високій якості трудової діяльності і ство- рення сприятливих умов для її здійснення. Принципіальним мо- ментом є залучення працівників до розробки колективного дого- вору і оцінки плану соціального розвитку трудового колективу підприємства. Система мотивації персоналу має враховувати, що кожний працівник індивідуальність і у нього є свої мотиви. Нові праців- ники, які приходять на підприємство, повинні бути впевнені, що за умов успішної роботи вони зможуть досягнути кар’єрного зро- стання на підприємстві. Дуже важливо розробити доступні для всіх цілі і засоби їх реалізації. Сьогодні корпоративну культуру потрібно формувати на підставі трьох критеріїв: впевненість у себе, впевненість у продукт, який виробляє підприємство, впев- неність у підприємстві, на якому працюють робітники. Для цього керівництву підприємства необхідно забезпечити працівникам безпеку, гарантувати надійність, підтримувати мотивацію персо- налу тощо. 105 Існуючі різні теорії мотивації, доповнюючи одна одну, відо- бражають різноманітність і нестандартність самої мотивації і обумовлюють необхідність комплексного підходу до вирішення цієї складної проблеми під час формуванні корпоративної культури. На підприємствах використовують такі форми стимулювання: за- робітна плата; премії; участь у прибутках; участь у акціонерному капіталі; оплата транспортних витрат; страхування від нещасних випадків; безплатне медичне обслуговування; безплатне харчу- вання; оплата освіти; пенсії тощо. До форм мотивації належить: планування кар’єри (просу- вання по службі); підвищення престижу (надання окремого кабі- нету, персонального автомобіля тощо); залучення до вирішення важливих питань, спеціальні завдання; офіційне схвалення роботи (у формі наказу, присвоєння почесних грамот, значків тощо); під- вищення кваліфікації; статті у пресі, спеціально присвячені конк- ретному працівникові; участь у конференціях і семінарах; участь у роботі групи якості; надання можливості реалізувати свої ідеї на практиці тощо. На підприємствах необхідно розробити систему мотивації, яка б забезпечувала конкурентоспроможність підприємства за ра- хунок налагодження зворотного зв’язку за кінцевими результата- ми, стимулювала моральний розвиток працівників та індивідуаль- них досягнень кожного, сприяла самовдосконаленню за рахунок безперервного навчання, консолідувала трудовий колектив пра- цювати у команді однодумців з метою формування механізму цільового управління підприємством. Наступний пласт корпоративної культури – особиста куль- тура, стиль та методи спілкування на підприємстві, які повинні бути сформовані за етичним кодексом. Ділові відносини стають більш ефективними, якщо їх поступово переводити на дружні стосунки, формувати команду однодумців. Основним елементом корпоративної культури є грамотний підбір персоналу для підприємства. Це здійснюється шляхом активного спілкування співбесід, діагностики. Такі методи 106 відкривають великі можливості в справі розвитку творчого потенціалу персоналу. Кожен член колективу бачить, на що здат- ний той чи інший співробітник, і як цього можна досягнути. Дуже важливо впроваджувати актуальні технології тайм- менеджменту, тобто планування робочого часу. Працівник пови- нен ефективно використовувати робочий час і працювати на ре- зультат. Дуже корисно використовувати методи японського ме- неджменту. Для них характерне глобальне мислення, професіональний прагматизм, шановливе ставлення до свого під- приємства. В основу корпоративної культури підприємств, на нашу ду- мку, повинна бути покладена філософія творця японського еко- номічного чуда доктора Е. Демінга, який був провідником багатьох американських та японських компаній до їх розквіту. В основі філософії Е. Демінга лежить глибоке розуміння про- відної ролі людини і застосування системи «глибоких знань» у всіх видах діяльності. Мета діяльності за Демінгом – розквіт сус- пільства досягається через розквіт як споживачів, так і виробників шляхом здійснення «ланцюгової реакції Лемінга» (зниження ви- трат, підвищення продуктивності, завоювання ринків – отриман- ня більш якісної продукції за помірними цінами – підвищення за- доволення споживача і підвищення задоволення виробника). У 1982 році у США була видана книга Е. Демінга «Якість, продуктивність, конкурентоспроможність», в якій викладено 14 постулатів у сфері якості з акцентом на людський фактор. Людсь- кий фактор, за Демінгом, включає такі компоненти: всі працюючі в підрозділі - як одна команда; лідерство; навчання [141, 61]. При цьому Е. Демінг ратує за таку команду, в якій робітники по- винні почуватися партнерами в загальній справі. Усвідомлення керівниками підприємств цього факту, безперечно, призводить до посилення соціальної орієнтації у забезпеченні конкурентосп- роможності підприємства. Тезис «лідерство» за Демінгом: керувати потрібно не си- лою адміністративного верховенства, а авторитетом знань, гос- 107 подарського вміння та людяності. Людина – істота творча, тому дуже важливо, щоб у неї не було бездумної механічної виснажую- чої роботи. Важливо дати кожному працівнику творчий простір, який буде включено у рамки актуальних проблем підприємства. Важливе місце в корпоративній культурі має займати відда- ність персоналу ідеалам якості, яка виховується у процесі залу- чення всіх працівників до вирішення проблем якості. Формування корпоративної культури вимагає певних ви- трат. Необхідно вкладати кошти в ідеї, в справу виховання і фор- мування свідомості, особистості. Важливо інвестувати у заходи що- до підвищення професійного рівня працівників, виділяти премії та бонуси, проводити вечірки, випускати корпоративні видання про успіхи, проблеми підприємства, створити музей історичного роз- витку підприємства, проводити конкурси «Професійної майстер- ності» тощо. Сучасні проблеми, що стоять перед підприємством, вимагає об’єднання всіх зусиль і продуктивної співпраці для досягнення єдиної мети. Тому корпоративна культура вимагає формування місії підприємства. Місія − це основна мета, яка формується з огляду на сферу діяльності підприємства, його позицій на ринку, запитів і вимог споживачів, інтересів власників та інших членів організації, а та- кож суспільства в цілому. Значення місії неможливо переоцінити. Визначені на її основі цілі слугують орієнтиром для прийняття всіх управлінських рішень. Один із провідних японських мене- джерів, К. Татеїсі, зазначав: «Мета підприємства має бути шляхе- тнішою, ніж отримання прибутку» [73, 36]. Отже, місія корпора- тивної культури повинна бути тісно пов’язана з поняттям соціа- льної відповідальності, яка на основі дотримання принципів ділової етики змушує керівників підприємств приймати рішення і діяти таким чином, щоб їхня організація вносила вклад у добро- бут усього суспільства і служила інтересам людства так само, як і своїм власним. 108 Удосконалення та розвиток корпоративної культури вима- гає прийняття нових управлінських стандартів. Це забезпечує управлінським стандартам роль інструмента конкурентної боро- тьби. І що вищий рівень вимог стандартів, що використовується підприємством, то вища його конкурентоспроможність. Аби кон- курентоспроможність була стійкою, підприємству потрібно збі- льшувати вимоги до якості своєї продукції швидкими темпами, ніж конкуренти. Для управління конкурентоспроможністю підп- риємства із сучасною корпоративною культурою повинні впрова- джуватися міжнародні стандарти, що враховують три основні на- прямки: соціальний, екологічний та якісний. Міжнародні стандар- ти охоплюють всі сторони діяльності підприємства. Найбільш поширеними сьогодні є стандарти в сфері управління: ISO серії 9000, ISO 14000, НАССР, SA 8000, BS 7799, DNV (OHSMS). Ко- жен із цих стандартів охоплює окрему сферу діяльності підприємст- ва. Так, міжнародні стандарти ISO серії 9000 − це вимоги до сис- теми управління якістю, вони забезпечують довіру споживачів і да- ють гарантію, що всі обумовлені характеристики продукції відповідають дійсності. Сьогодні є дві домінуючі тенденції зовнішнього середовища, врахування яких вимагає формування корпоративної культури, − охорона навколишнього середовища та глобалізація економіки. Тому питання охорони навколишнього середовища входять не- від’ємною частиною в усі плани і рішення провідних підпри- ємств. Актуальним є впровадження Міжнародних стандартів сис- теми ISO 14000, які охоплюють вимоги в системі управління на- вколишнім середовищем і забезпечують довіру споживачів до виконання норми екологічної безпеки й охорони довкілля. Міжнародні стандарти SA 8000 вдало доповнюють станда- рти ISO 9000 і ISO 14000 та охоплюють вимоги до системи управління соціальною відповідальністю і забезпеченням довіри споживачів до дотримання на підприємстві прав людини. Ці ста- ндарти вимагають від підприємства забезпечення прав як вироб- ника, так і споживача. Стандарти SA 8000 розробляється на підс- 109 таві концепції постійного вдосконалення «планувати − роботи − перевіряти − діяти». Стандарти SA 8000 дає вагому перевагу над конкурентами для привабливості потенційних споживачів. Цей стандарт повинен сприйматися як головна частина стратегії з управління персоналом, тому що наші втрати через складне мо- ральне становища персоналу і різкий спад престижу за кордоном − безмірні. Стандарти SA 8000 спрямовано на зміну етичної сфери ви- робництва та управління. Це сучасні вимоги до якості умов виро- бництва і якості виробничих відносин. Тому він повинен бути ви- користаний менеджерами для підвищення ефективності підпри- ємства і зміцнення його конкурентоспроможності. Демонстрація позитивної репутації клієнтам, працівникам, постачальникам і акці- онерам (власникам), а також збереження даного престижу на дов- гий час є життєво необхідним для підприємства у ринкових умо- вах. Виконання політики підприємства в галузі вимог цього стан- дарту націлено на соціальну відповідальність, умови праці включає основні критерії: працю підлітків; гігієну і техніку безпеки та забезпечення нормальних умов праці; відсутність дискриміна- ції; дисциплінарні заходи; тривалість робочого часу; оплату праці; систему управління. В умовах соціально-орієнтовної ринкової економіки врахування цих стандартів є необхідною умовою для формування корпоративної культури підприємства. Міжнародні стандарти DNV (OHSMS) передбачають сертифі- кацію систем управління з безпеки та здоров’я персоналу із за- безпеченням належних умов праці на підприємстві та інтеграції інтересів працюючих, підприємства, держави та суспільства. Міжнародний стандарт BS 7799 є британським стандартом управління інформаційною безпекою. В умовах використання но- вих інформаційних технологій проблеми їх безпеки набувають особливої ваги та актуальності. Використання цього стандарту дозволяє налагодити такий рівень управління, який забезпечує інформаційну безпеку та допомагає прискорити ефективність ді- яльності підприємства. 110 Застосування Міжнародного стандарту BS 7799 пов’язано із побудовою продуктивної інформаційної системи комуніка- цій, яка дозволяє керівництву будь-якого рівня створювати спри- ятливі умови для спілкування з підлеглими. Ця система повинна утримувати не тільки виробничу інформацію, а й включати осно- вні питання бізнесу і соціально-трудових відносин, пов’язаних зі всією організацією. Якісна інформаційна система внутрішніх ко- мунікацій покращує внутрішній клімат підприємства, отже, мо- тивує його працівників [117, 198]. Ціннісні орієнтири корпоративної культури впливають на культуру управління та культуру праці підприємства. Взає- мозв’язок корпоративної культури і культури управління і культу- ри праці наведений на рис. 3.8. Міжнародні стандарти OHSAS 18000 «Система управління безпекою праці» передбачають методологію організації з іденти- фікації небезпеки та оцінювання ризику на кожному робочому місці та проведення заходів щодо їх усунення. Відповідно до стандарту на підприємстві має бути чітко сформульована політи- ка у сфері професійної безпеки і здоров’я, яка включає основні цілі безпеки і здоров’я працівників та зобов’язання керівництва щодо його постійного поліпшення [141, 463]. Управління в ринкових умовах має забезпечити оптима- льне поєднання особистих інтересів, інтересів трудових колекти- вів з місією підприємства та загальнодержавними інтересами. Культура управління − це розуміння управління як важли- вої соціальної функції − свідомої і владної, із застосуванням новітніх досягнень корпоративної культури, впливу її як на окремих людей, так і на всю людську спільноту задля досягнення чітко визначеної конкретної мети [90, 117]. Культура управління − це синтез науки та мистецтва управ- ління, що має метою збільшення творчого потенціалу, ініціативи та підприємливості всіх працюючих, від керівника до робітника [117, 82]. 111 КОРПОРАТИВНА КУЛЬТУРА МІСІЯ, ПОЛІТИКА ТА СТРАТЕГІЯ ПІДПРИЄМСТВА ЦІННІСНІ ОРІЄНТИРИ КУЛЬТУРА УПРАВЛІННЯ КУЛЬТУРА ПРАЦІ Задоволення потреб споживачів Постійна мотивація працівників Довготривала співпра- ця з постачальниками, партнерами та іншими контактними аудито- ріями Постійне удосконалення за рахунок впроваджен- ня стандартів: TQM «Загальне управління якістю»; ISO 9001: 2000, ISO 9004:2000 «Система якості»; ISO 14000 «Система управління навколишнім середовищем»; НАССР «Система забезпечення безпеки продуктів харчування»; OHSAS 18000 «Система управління безпекою праці»; SA 8000 «Система управління соціальною ві- дповідальністю»; DNV (OHMS) «Сертифікація систем управління з безпеки та здоров’я персоналу»; BS 7799 Британський стандарт «Управління інформаційною безпекою»; OHSAS 18000 «Система управління безпекою праці» Інноваційна політика роз- витку Політика якості Екологічна полі- тика Культурно- технічний рівень працівникаКадрова політика Політика партнерських відносин із постачальниками та споживачами Політика підвищення якості трудового життя Культура робочого місця та його атестація Концепція удосконалення організації і нормування праці Культура виробничих відносин Рис. 3.8. Взаємозв’язок корпоративної культури з культурою управління і культурою праці Культура процесу праці 112 Культура управління об’єднує цілий ряд вимог до апарату управління. Ці вимоги неоднакові за змістом. Вони мають матері- альний, технічний, юридичний, економічний зміст. Вимоги та правила до культури управління обумовлені нор- мами моралі, права, технічними та економічними нормами. Мора- льні норми в культурі управління відіграють визначальну роль. Во- ни регулюють дії людини через врахування моральних цінностей у трудових колективах. Культура управління повинна завжди удосконалюватися за ра- хунок досягнень і передового досвіду управління найкращих під- приємств галузі, а також враховувати використовувати сучасні до- сягнення науки та практики високорозвинутих країн. Крім того культура управління повинна базуватися на: · Інноваційна політика розвитку − це визначення основних напрямів науково-технічної і виробничої діяльності в таких сфе- рах як: розроблення й впровадження нової продукції; залучення до виробничої діяльності нових ресурсів і нових технологій; освоєн- ня нових методів організації виробництва та праці; стимулювання і позитивне сприйняття всіма членами трудового колективу систе- мних нововведень тощо; · Політика якості − це впровадження найвідоміших і най- поширеніших методів і засобів концепції TQM загального управ- ління якістю на підприємстві. Ця концепція базується на 12 прин- ципах [141, 438]: 1. Орієнтація всієї діяльності підприємства на споживачів, від вимог і сподівань яких залежить його успіх у ринковій еконо- міці; 2. Погляд на виробничі відносини між працівниками як на відносини споживача з постачальником; 3. Безперервне удосконалення виробництва і діяльності у сферах якості; 4. Комплексне і системне вирішення завдань забезпечення якості на всіх стадіях її життєвого циклу; 113 5. Перенесення головних зусиль у сфері якості в сторону людських ресурсів (акцент на ставлення працівників до праці, на культуру виробництва, на стиль керівництва); 6. Участь усього без винятку персоналу у вирішенні про- блем якості; 7. Безперервне підвищення компетентності працівників пі- дприємства; 8. Концентрація уваги не на виявленні, а на попередженні невідповідностей; 9. Ставлення до забезпечення якості як до безперервного процесу, коли якість продукції на кінцевому етапі є наслідком до- сягнення якості на всіх попередніх етапах; 10. Оптимізація співвідношення «якість − витрати − час»; 11. Забезпечення достовірності даних про якість за раху- нок використання статистичних методів; 12. Безперервне поліпшення якості. · Екологічна політика − це наявність конкретних основ- них цілей, принципів, пріоритетів та напрямів екологічної діяльнос- ті підприємства, спрямованих на розвиток процесів послідовного поліпшення: 1. Визнання управління навколишнім середовищем одним із найвищих пріоритетів підприємства; 2. Відповідальність за екологічний стан виробництв підприєм- ства; 3. Поліпшення екологічних характеристик на підприємстві і позитивний вплив на суспільство; 4. Сприяння поширенню екологічно безпечних технологій; 5. Високий професіоналізм персоналу з питань екології; 6. Оптимізація витрат на впровадження системи управлін- ня навколишнім середовищем; 7. Координація екологічної політики з політикою підприєм- ства у сфері охорони здоров’я, техніки безпеки на робочих міс- цях; 114 8. Мотивація за поліпшення екологічного стану на робочому місці; 9. Постійне вдосконалення системи управління навколиш- нім середовищем. Кадрова політика − це система роботи з персоналом, що об’єднує різні форми діяльності й має на меті створення згурто- ваного й відповідального високопродуктивного колективу для реа- лізації можливостей підприємства адекватно реагувати на зміни в зовнішньому і внутрішньому середовищах. Політика партнерських відносин із постачальниками та споживачами діє на підставі співпраці, довіри та узгодженості контрактної системи. Щоб мати свою ринкову нішу, необхідно виробляти продукцію, яка за своїми якостями перевершує аналогі- чні вироби конкурентів. Репутація підприємства − це складне по- няття, яке включає весь цикл операцій з товаром: від виготовлен- ня до продажу кінцевому споживачеві. Потрібно зберігати і підт- римувати репутацію в очах партнерів, постачальників та споживачів. За оцінками спеціалістів, утримати старих партнерів, постачальників і споживачів у п’ять разів дешевше, ніж завойо- вувати нових. Тому партнерські відносини − це запорука успішної співпраці на довгий період. Політика підвищення якості трудового життя включає ос- новні критерії [73, 303]: − справедлива й належна винагорода за працю; − безпечні та гідні умови праці; − безпосередня можливість використовувати й розвивати свої здібності; − трудова демократія та правова захищеність працівника; − гідне місце роботи в житті людини; − соціальна корисність роботи. Урахування елементів культури управління дозволить під- няти рівень організації управління, покращити умови праці, під- вищити продуктивність праці та трудову дисципліну, а отже, під- вищити якість праці. Праця є якісною характеристикою будь-якого 115 виробництва. Щоб відбулися зміни у продуктивних силах під ді- єю ринкових виробничих відносин, треба щоб здійснилися зміни в змісті та характері праці. Тільки через удосконалення трудової діяльності людей та поліпшення культури праці якісні зміни в продуктивних силах відбудуться. Ставлення до праці, її авторитет на підприємствах є різним. На жаль, праця на більшості підприємств не є престижною, і, як наслідок, непривабливою для молоді. Постає нагальна проблема підвищення авторитетності та престижності праці за рахунок те- хнічного переозброєння праці, розвитку матеріально-технічної бази, наукової організації праці. Одним із основних факторів поліпшення праці є забезпе- чення культури праці. Культура праці є комплексним поняттям. Вона є частиною загальної корпоративної культури підприємства. Культура праці − це сукупність матеріально-технічних, суспільно- психологічних, естетичних та санітарно-гігієнічних елементів праці [117, 78]. До матеріально-технічних елементів праці належить рівень те- хнічної озброєності праці, рівень механізації і автоматизації, рі- вень важкої фізичної і некваліфікованої праці, а також відповід- ність машин, устаткування, інструментів, пристроїв психофізіо- логічним особливостям людини, що забезпечує високу якість продукції та її естетичне оформлення, яке вимагає ринок. До суспільно-психологічних та естетичних елементів нале- жить застосування наукової організації праці й управління виро- бничими процесами, загальноосвітній та професійний рівень ро- бітників, створення сприятливої атмосфери для творчості, ініціа- тиви, виробничу естетику, режим праці та відпочинку, стан технічної безпеки. До санітарно-гігієнічних елементів належить виробничий мікроклімат (температура, вологість, рівень та частота шуму, ві- брація, різні види випромінювання, освітлення тощо). 116 Ця структура культури праці дає можливість спланувати за- ходи щодо її підвищення та розробити кодекс культури праці для трудових колективів підприємств різної форми власності. Культура праці є мірою і способом реалізації сутнісних сил людини в її трудовій діяльності. Культура праці показує, як використовуються соціальні якості робітника у процесі трудової діяльності, розвивається його особистість, за яких умов в органі- зації здійснюється трудовий процес, якою є кількість і якість ви- робленої продукції. Культура праці характеризується такими складовими: 1. Культура процесу праці. 2. Культура виробничих умов. 3. Культурно-технічним рівнем робітника. Ці складові можуть бути згруповані в об’єктивні умови змі- ни культури праці робітника − це культура виробничих умов і культура трудового процесу. До суб’єктивних умов зміни куль- тури праці належить культурно-технічний рівень робітника. Всі ці умови зміни культури праці робітника нерозривно пов’язані між собою. Тому для зростання культури праці робітника треба створювати умови для зміни-зростання у цих складових. Формування зростаючої культури праці можливе лише за умов, коли на підприємстві зростає культура виробничих умов і культура трудового процесу. Робітник поліпшує свій культурно- технічний рівень, працює ініціативно, творчо, покращує свою професійну майстерність, накопичує досвід, підвищує освітній рівень, завдяки чому активно включається в роботу, максималь- но використовуючи свої знання і здібності, можливості виробни- цтва. Удосконалення культури виробничих умов досягається двома шляхами: · удосконаленням організації робочого місця, станом пре- дметів та засобів праці, рівнем автоматизації та механізації виро- бництва; 117 · удосконаленням умов життєдіяльності робітників на під- приємстві, які пов’язані з їх духовним та фізичним станом, працез- датністю, культурно-технічним рівнем. Культура робочого місця визначається його науковою орга- нізацією відповідно до змісту праці. Крім того, існує велика кіль- кість наукових розробок, рекомендацій та інструкцій з обладнання та організації робочих місць з урахуванням специфіки роботи. Водночас на практиці організація робочих місць не завжди від- повідає сучасним вимогам. Низька технічна оснащеність набула масового характеру на малих підприємствах, де ручна праця за- лишається пануючою, а також використовують зношене застаріле обладнання. Все це знижує їхню культуру праці. Для суттєвого впливу на поліпшення організації робочих місць потрібно нала- годити систему паспортизації робочих місць, яка б забезпечила інформацією керівництво про стан та шляхи покращання організа- ції робочих місць як засобу зростання продуктивності праці, а отже, і культури. В умовах соціально-орієнтовної ринкової економіки велика увага повинна приділятися науковій організації праці з широким використанням різноманітної техніки останніх поколінь, техніко- економічним характеристикам обладнання, потокових ліній, аг- регатів, які використовуються в процесі праці. Це обладнання має бути високопродуктивним та зручним в експлуатації. Умови життєдіяльності робітника на підприємстві прямо впливають на культуру праці. Поліпшення умов праці відбува- ється при створенні на підприємстві оптимального температур- ного режиму, освітленості, виробничого шуму та інших показни- ків. Це дозволить поліпшити фізичний та духовний стан робітни- ків, що позитивно вплине на підвищення продуктивності праці. Тільки спрямовування зусиль підприємства на створення належ- них умов праці дозволить забезпечити виробництво якісної про- дукції. Культура процесу праці ґрунтується на техніко- економічних і організаційних чинниках виробництва. Це вико- 118 ристання досягнень науки і техніки в процесі праці − прогресив- ність технологій, високий ступінь механізації і автоматизації ви- робництва, досконалість обладнання, злагодженість, ритмічність, планомірність процесу праці. Культура процесу праці залежить та- кож від освітнього та професійного рівня робітника, його соціаль- но-психологічного рівня, накопиченого досвіду, його вмінь, нави- ків тощо. Зростання культури процесу праці прямо залежить від організації роботи підприємства: вчасного постачання матеріалів, сировини, енергоносіїв, тари, дотримання вимог технологій, висо- кий рівень управління та контролю на виробництві, перевірка якості продукції тощо. Зростання культури процесу праці залежить від використан- ня у виробництві досягнень науково-технічного прогресу, удо- сконалених знарядь праці, наукових підходів до вирішення про- блеми організації виробництва та від культурного рівня робітни- ків. Культурно-технічний рівень робітників є визначальною характеристикою культурного рівня всього трудового колективу. Культурно-технічний рівень робітника − це органічне поєднання їхніх професійних, технічних, економічних знань, досвід їхнього професійного та соціального, загальноосвітнього та культурних рівнів [117, 81]. Найважливішим у цьому переліку є рівень освіти та професійної підготовки робітників на підприємстві, оскільки без високого рівня професійної підготовки робітники не зможуть задовольняти свої потреби у високих результатах праці і, відпові- дно, отримувати високу винагороду за неї. Проблема підвищення культурно-технічного рівня робітників вирішується шляхом пе- рекваліфікації, підвищення професійної майстерності та загаль- ноосвітнього рівня. Культура праці визначається рівнем освіти, професійної май- стерності, умовами праці, безпекою праці, рівнем наукової ор- ганізації праці, оптимальною організацією робочого місця, техні- чною оснащеністю праці тощо. Підвищення культури праці відбу- вається за якісних змін у цих напрямках і вимагає розробки 119 кодексу корпоративної культури підприємства, який охоплює вищевикладені питання. Соціологічні дослідження, проведені на промислових підп- риємствах, дали змогу вирізнити фактори, які, на думку праців- ників, впливають на привабливість їхньої роботи [73, 300]: · робота без великого напруження та стресів (61% респонде- нтів); · зручне розташування робочого місця (40%); · достатня поінформованість про стан справ на підприємс- тві (49%); · несталий темп роботи (49%); · гнучкий час роботи (49%); · додаткові пільги (45%); · чистота й порядок у виробничих приміщеннях (56%); · справедливий розподіл обсягів роботи (45%); · доброзичливі стосунки між людьми (54%); · добрі відносини з безпосереднім керівником (52%). Водночас були названі чинники підвищення продуктивності праці: · шанси просування по службі; · достатній заробіток; · визнання та схвалення виконаної роботи; · можливість розвивати свої здібності; · сприяння самостійному прийняттю рішень і застосуванню творчого підходу. Такі висновки вказують на бажання працівників працювати в одній команді на основі демократичних методів управління та корпоративної культури із застосуванням сучасних економічних методів мотивації персоналу. 3.4. Науково-практичні підходи щодо підвищення конкурентоспроможності персоналу 120 В сучасних умовах високий рівень конкурентоспроможнос- ті українських товаровиробників, їхньої продукції та країни в пе- ршу чергу залежить від високого рівня конкурентоспроможності персоналу, особливо керівників, професіоналів і фахівців. Останнє пов’язано з тим, що рівень конкурентоспроможності персоналу визначається не лише рівнем якості робочої сили, тоб- то певним рівнем її потенціалу, а й здатністю реалізувати цей по- тенціал на практиці, а також наявністю для цього відповідних умов. Головною умовою підвищення конкурентоспроможності персоналу є створення ефективної системи мотивації праці пра- цівників підприємства. Сучасний етап у розвитку теорії і практики мотивації праці зв’язаний з переосмисленням ролі і місця людини в сус- пільному виробництві, з новою «ідеологією» менеджменту, ре- формуванням промислового менеджменту у менеджмент «люд- ських ресурсів». Концепція людських ресурсів базується на ро- зумінні працівника як головної рушійної сили виробництва. Відповідно до цієї концепції основою роботи з кадрами за су- часних умов має бути не просто мотивація до високопродуктивної праці, а розвиток трудового потенціалу організації, підвищення конкурентоспроможності персоналу, комплексна мотивація трудової діяльності. Еволюція поглядів на методи активізації трудової поведінки в останні роки зв’язана з теоріями «збагачення змісту праці», «гуманізації праці», «якості трудового життя», «співучасті тру- дящих». Значний вплив на практику менеджменту персоналу й досі справляють змістові і процесуальні теорії мотивації трудової діяльності. Незважаючи на багаті природні ресурси і великі капіталовк- ладення в основні фонди, економіка України опинилася у важкому стані. В основу системи стимулювання було покладено тезис про вигідність дешевої праці. Великі вкладення в індустріалізацію народного господарства здійснювалися за рахунок мінімізації опла- 121 ти праці. Як наслідок, основна маса працівників не задовольняє свої потреби в необхідному обсязі, а частина їх задовольняє за рахунок додаткових доходів. На багатьох промислових підприєм- ствах України ще не створено ефективної мотиваційної системи персоналу. Мотивація – це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, які спонукають людину до діяльності, визначають поведін- ку, вид діяльності, надають цій діяльності спрямованості, орієн- тованої та досягнення особистих цілей та цілей організації [54, 29]. Всі сучасні теорії мотивації (Маслоу, Мак-Клеланд, Герц- берг) акцентують на визначенні структури і змісту потреб людей. Потреби – це усвідомлена відсутність чогось, що викликає потяг до дії. Первинні потреби закладені генетично, а вторинні виникають під час отримання життєвого досвіду. Згідно з теорією Маслоу, п’ять основних видів потреб (фізі- ологічні, безпеки, соціальні, успіху, самовираження) утворюють іє- рархічну структуру, яка як домінанта визначає поведінку людини. Потреби вищих рівнів не мотивують людину, поки незадоволені, хоча б частково, потреби нижчих рівнів. З розвитком продуктивних сил суспільства набули значного поширення розробки теорії мотивації, в основі яких були різні пі- дходи, що дало можливість умовно розділити їх на дві великі групи: змістовні та професійні. Змістовні теорії мотивації аналізують фактори, що вплива- ють на поведінку людини, її трудову активність. Основну увагу сконцентровано на аналізі потреб та їхньому впливі на мотивацію трудової діяльності (теорії Маслоу, Альдерфера, Герцберга, Мак- Клеланда). В професійних теоріях аналізується те, як людина розподіляє зусилля для досягнення різних цілей і як обирає конкретний тип поведінки. 122 Здається, що в усіх цих теоріях є цікаві моменти, які по- винні бути враховані під час формування системи мотивації пер- соналу на будь-якому підприємстві. У процесі побудови мотиваційної системи персоналу потрі- бно також врахувати те, що найбільшу ефективність має орієнта- ція на особисті інтереси працівників, їх пріоритетність у системі особистих, колективних та суспільних інтересів. Лише в резуль- таті створення умов для реалізації особистих інтересів у поєднан- ні з колективними та суспільними можливе досягнення конкрет- но вираженої зацікавленості працівників у ефективній діяльності підприємства. При цьому слід враховувати, що рівень мотивації робітників зазнає впливу циклічності: спочатку підйом, після − падіння. А через деякий час − новий підйом. Існує деяка «крива мотивації», уявлення про яку дає рис. 3.9 [160, 15]. Мотивація є однією з основних функцій управління. Ефек- тивність управління знаходиться в безпосередній залежності від того, в якій мірі реалізовується трудовий потенціал колективу (бригади), підрозділів і підприємства в цілому. Мотивацією трудової діяльності необхідно керувати. Отже, відповідати на питання, що треба зро- бити, щоб люди працювали якісно й продуктивно? Проблема мотивації постає гостро, саме на промислових підприємствах, де Недостатня напруга Виклик Мотивація Перенапруження Немає мотивації Немає мотивації М о т и в а ц і я Час Рис. 3.9. Крива мотивації 123 застосовується велика кількість норм; понад 60% працівників − жінки, які працюють в шкідливих і особливо шкідливих умовах праці. Якщо за радянські часи працювали мотиваційні технології, як от: пільгове пенсійне забезпечення, доплати та молоко за шкі- дливі умови праці, безкоштовне харчування, що поліпшували ді- яльність трудового коллективу, то сьогодні, мізерні доплати та інші пільги не відповідають тому рівню мотиваційного заохочен- ня, яке сприяє високопродуктивній праці. Мотивація персоналу не падає з неба. Вона створюється спі- льними зусиллями робітників і роботодавців за допомогою моти- ваційного механізму. Останній являє собою складну багатоярус- ну систему виробничих стосунків, основою якої є відносини роз- поділу. Відносини розподілу в умовах ринкової демократії відігра- ють вирішальну роль у створенні ефективної системи виробничих відносин. Індукція високої енергії трудового ентузіазму відбува- ється за принципом економічного синхрофазотрону, або «моти- ваційного кола», див. рис. 3.10. Як свідчить схема на рис. 3.10, саме відносини розподілу (найважливіші засоби мотивації) забезпечують запуск мотивацій- ного двигуна. Маючи чітке уявлення про справедливу систему компенсації за свою працю і володіючи можливістю задоволення основних потреб, працівники одержують достатній імпульс до високопродуктивної праці. Постійне генерування праці такої якості забезпечує і роз- Високопродуктивна праця робітників Розвиток організації (підприємства) Задоволення основних потреб робітників Найважливіші засоби мотивації Рис. 3.10.Мотиваційне коло 124 виток організації (підприємства), і адаптацію її до змін, що відбу- ваються, і довгострокове виживання. Відносини розподілу виявляються, головним чином, у форму- ванні компенсаційного пакета для персоналу. На практиці це мо- же бути у формі планування процедур організації праці та системи компенсацій. У кінцевому підсумку саме ці процедури забезпечу- ють, з одного боку, задоволення всього спектра потреб робітників, а з іншого − мотивують його до високоефективної праці. Тому ефективна система мотивації персоналу передбачає формування і реалізацію моделі вдосконалення засобів мотивації персоналу, наведеної на рис. 3.11. Модель вдосконалення засобів мотивації персоналу містить дві групи мотиваційних чинників: · базисні засоби мотивації − передбачають засоби, що до- зволяють задовольняти фізичні потреби; · додаткові засоби мотивації − забезпечують можливість реалізації духовного та інтелектуального потенціалу працівника. Базисні засоби: · вдосконалення механізму матеріального заохочення; · модернізація системи оцінки праці; · нові системи оплати праці; · формування системи активізації персоналу. Додаткові засоби: · розвиток корпоративної стратегії; · вдосконалення корпоративного стилю; 125 · нематеріальне стимулювання; · вдосконалення системи комунікацій; · поліпшення системи планування професійної кар’єри. Проведені дослідження свідчать про те, що сучасні промис- лові підприємства використовують у своїй діяльності такі моти- ваційні технології: забезпечення гідних умов праці для робітни- ків; сприяння розвитку бригадної форми праці на підприємстві; створення і підтримка нормального морально-психологічного клімату у виробничих підрозділах на основі взаємовиручки, дові- ри, обміну досвідом, партнерства, моральної зацікавленості; при- цільний пошук кандидатів на конкретну посаду із заздалегідь окресленими функціональними обов’язками на основі опитувань трудового колективу; пошук кандидатів на заміну вакантних по- ЗАСОБИ МОТИВАЦІЇ Базисні Додаткові Система компенсацій Оклад і надбавки Премії Пільги Системи оцінки праці Індивідуальної Колективної Засоби активізації персоналу Формуван- ня коман- ди Розвиток змагання Впровадження системи управління змінами Розвиток корпоративної стратегії Вдосконалення корпоративного стилю Розвиток нематеріального стимулювання працівників Вдосконалення системи комунікацій персоналу Поліпшення системи планування професійної кар’єри Рис. 3.11.Модель вдосконалення засобів мотивації персоналу 126 сад серед працівників підприємства; перепідготовка кадрів і пі- дготовка персоналу відповідності до нових зовнішніх умов; внут- рішнє сумісництво; рішення, що стосуються прийому на роботу, будь-яких службових пересувань приймаються не особисто, а ко- легіально; повноваження кожного керівника, начальника, спеці- аліста, допоміжного робітника зумовлені у посадових інструк- ціях; значну увагу приділяти ергономіці; виплата заробітної плати, як основної, так і додаткової регулярно, без затримань; перспектива кар’єрного зростання; умови для оздоровлення пра- цівників та їх сімей. Обов’язковою передумовою підвищення мотивації трудової діяльності працівників є зростання заробітної плати, яка перетво- рилася на величезну проблему для всього суспільства України. Вплив високої заробітної плати на мотивацію трудової діяльнос- ті та підвищення ефективності виробництва багатоплановий і по- лягає у такому: по-перше, вищий рівень заробітної плати (проти середньо ринкового її значення) сприяє зниженню плинності кадрів, а от- же, забезпечує формування стабільності трудового колективу. У разі зниження плинності персоналу роботодавець має можливість скоротити витрати на його прийом і навчання, спрямувавши виві- льнені кошти на розвиток виробництва, що, у свою чергу, забез- печить підвищення конкурентоспроможності послуг; по-друге, проведення політики високої заробітної плати дає змогу відібрати на ринку праці найбільш підготовлених, досвід- чених, ініціативних, орієнтованих на успіх працівників, продукти- вність праці яких потенційно вища за середній рівень; по-третє, висока заробітна плата є чинником підвищення сумлінного, відповідального ставлення до праці, її інтенсифікації. Ці умови доцільно застосовувати в положеннях колективних договорів промислових підприємств. Автор пропонує для удосконалення системи матеріальної мотивації робітників використати досвід впровадження гнучкого тарифу, сутність якого запозичено із зарубіжної практики. У 127 вітчизняній практиці він не поширений. Проте гнучкий тариф заслуговує на більш широке використання з огляду на його певні переваги. Насамперед з’ясуємо, з чим пов’язана поява так званого гнучкого тарифу. До 60-х років нинішнього століття традиційним методом сти- мулювання зростання продуктивності праці робітників була відрядна форма оплати їх праці. Проте в умовах сучасної науково- технічної революції відрядна форма поступово втрачає мотивую- чий вплив на робітників. Переведення ж робітників на погодинну форму оплати, не зв’язану функціонально з випуском продукції, сприяє, як свідчать спеціальні дослідження, загостренню про- блеми зростання продуктивності праці. За таких умов науковці вимушені шукати нові шляхи і ме- тоди стимулювання зростання виробництва в умовах, коли пого- динна форма оплати праці з огляду на об’єктивні обставини стає єдино придатною. Одним із напрямів вирішення суперечностей між погодинною формою оплати праці і потребою стимулюван- ня зростання продуктивності праці стало посилення стимулюючої ролі тарифної заробітної плати на основі застосу- вання гнучкого тарифу. Сутність концепції гнучкого тарифу полягає у такому: оскільки тарифна заробітна плата становить основну частку заробітної плати робітників, вона може використовуватися як ак- тивний елемент системи матеріального стимулювання. Іншими словами, тарифна заробітна плата мусить узяти на себе ще одне «навантаження»: поряд з виконанням основного завдання − диференціації платні залежно від складності праці і стимулюван- ня зростання кваліфікаційного рівня працівників, вона має сти- мулювати й індивідуальні результати їх праці (виробіток). На основі концепції гнучкого тарифу, яка в середині 70-х років зайняла чільне місце в теорії і практиці організації заробітної плати, англійськими спеціалістами було розроблено так звану динамічну модель заробітної плати. Згідно з цією мо- деллю, тариф має нести основне стимулююче навантаження. За оптимальну структуру заробітної плати взято структуру, що має такі 128 пропорції: тариф − 85 %, періодична премія за індивідуальні до- сягнення − 10 % і премія за результати діяльності підприємства в цілому − 5 %. Кожному з елементів структури заробітної плати надається певна роль у системі стимулювання. Так, тариф має заохочувати працівників не тільки до збереження вже досягнутого рівня виробітку і якості, а й залежати від них. Періодичне преміювання має стимулювати працівників докладати додаткові зусилля, зв’язані з опануванням нової техніки і технології, впро- вадженням нових форм організації праці, оволодінням суміжними професіями, прийомами роботи тощо, що закладають базу (основу) підвищення продуктивності праці. Преміювання за підсумками діяльності підприємства в цілому, на думку розробників динамічної моделі заробітної плати, має подвійну мету − стимулювати колективні зусилля для підвищення прибутковості й виховувати персонал у дусі співробітництва з фірмою. При цьому припускають, що всі зазначені елементи структури заробітної плати тісно зв’язані між собою та динамічно змінюються. Так, у разі досягнення працівником нових, вищих результатів праці його тариф переглядається й підвищується в розмірі преміювання за індивідуальні досягнення, тобто на 10 %. Це заохочує до збереження досягнутих результатів. Водночас пе- ред працівниками ставляться нові завдання, а їх досягнення знову стимулюється періодичним преміюванням. У цьому полягає сутність динамічної моделі заробітної плати. Одним з варіантів використання концепції гнучкого тарифу для вирішення проблеми стимулювання зростання продуктивності праці є система контрольованого денного виробітку. Цю систему було розроблено французьким економістом Г. Лажуані понад 30 років тому. Згідно з нею, для кожного кваліфікаційного розряду встановлюються три рівні та- рифних ставок залежно від виробітку робітника: нормальний, що характеризує середній рівень інтенсивності праці; низький − ниж- че за 95 % норми; високий − понад 105 % норми. Критерієм диференціації тарифних ставок у межах одного розряду є 129 продуктивність праці. Тарифна ставка встановлюється терміном на 3−6 місяців. Після закінчення цього періоду тарифна ставка переглядається з урахуванням продуктивності, що її досягнув робітник в останньому кварталі або півріччі. Якщо виробіток близький до норми і становить, наприклад, 95 – 105 %, робітникові встановлюється тарифна ставка, що зна- ходиться в середині діапазону тарифних ставок, − так звана та- рифна ставка за кваліфікацією. У разі, коли виробіток у минулому кварталі чи півріччі ста- новив у середньому понад 105 % норми, робітникові встановлюється «верхній» рівень тарифних ставок відповідного розряду, що на 5 % перевищує ставку за кваліфікацією. У разі, коли рівень виробітку нижче за 95 % норми, робітникові встановлюється «нижній» рівень ставок, який на 5 % нижчий за тарифну ставку за кваліфікацією. Система контрольованого денного виробітку має різні варіанти (різновиди) − заохочувальні і незаохочувальні. У пер- шому випадку заробіток робітника складається з тарифної части- ни та різного роду заохочувальних виплат − за якість продукції, розширення зон обслуговування, суміщення професій тощо. У другому − заробіток залежить лише від годинної тарифної ставки і загальної кількості відпрацьованого часу у звітному періоді. Звідси випливає, що система контрольованого денного виробітку − це своєрідний компроміс у вирішенні проблем організації оплати праці. Вона містить елементи двох форм заробітної плати: погодинної і відрядної. З одного боку, така сис- тема прийнятна і приваблива для робітників. Вони отримують достатню гарантію доходу. Одночасно ця система сприяє збли- женню їх статусу зі статусом службовців. З іншого боку, система контрольованого денного виробітку відповідає інтересам роботодавців, адже вона дає можливість стимулювати зростання виробітку й одночасно контролювати витрати на заробітну плату, зв’язувати їх зі змінами продуктивності праці. Зазначимо, що розглянута вище система придатна для стимулювання праці 130 робітників-погодинників, але за умови вимірювання продуктивності та впливу робітників на її рівень. На сучасному етапі виникла необхідність подальшого поглиб- лення теоретико-методологічних засад та розробки практичних рекомендацій, спрямованих на підвищення мотивації праці на промислових підприємствах. Основні методи, що впливають на мотивацію праці повинні бути удосконалені, розглянуті з нових точок зору в умовах ринкової економіки із впровадженням сучас- них науково-практичних розробок з організації праці і заробітної плати, виробництва, менеджменту. Отже, застосування гнучкого тарифу на промислових підприємствах підвищить продуктивність виробництва, сприятиме покращенню мотивації праці працівників. Глибокі зміни в структурі та якості робочої сили, у змісті праці потребують нетрадиційних підходів до підвищення моти- вації праці. Як свідчить досвід, тільки ті підприємства досягають успіху, які прагнуть створити у свого персоналу почуття причет- ності до загальної справи, підтримують довіру серед працівни- ків, свободу творчості, самостійності і самореалізації. Практичні заходи щодо підвищення мотивації праці безпосе- редньо пов’язані з гуманізацією праці, які спрямовані на: · високу змістовність праці робітників, які відповідає їх- ній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів; · створення сприятливих гідних умов праці; · активну участь працівників у виконанні виробничих за- вдань. На основі запровадження як традиційних, так і нетрадицій- них методів та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової ефективної системи мотивації праці, яка забезпе- чує підвищення конкурентоспроможності персоналу. Програма гуманізації праці включає такі складові: · розвиток колективних форм організації праці; · створення досконаліших умов праці; · розвиток виробничої демократії; · раціоналізація режимів праці і відпочинку, запроваджен- ня гнучких графіків роботи; 131 · підвищення інформованості колективу підприємства. У світовій практиці розвиток виробничої демократії реалізу- ється двома шляхами: 1) застосування різних форм участі персоналу в управлінні виробництвом; 2) участь персоналу в розподілі результатів виробництва. Відомий економіст А.М. Колот у своїй книжці «Мотивація персоналу» пропонує ті напрямки, за якими на практиці може ре- алізуватися участь в управлінні виробництвом: · отримання самостійного рішення в різних аспектах вироб- ничої діяльності (вибір засобів реалізації трудового процесу, ре- жим роботи і відпочинку, запровадження нових методів роботи); · залучення працівників до постановки цілей, які їм нале- жить досягти, визначення виробничих завдань; · надання працівникам права контролю якості із одночас- ною відповідальністю за кінцевий результат; · надання права на формування складу бригад із членів трудового колективу; · залучення працівників до різних творчих груп (гуртків якості), органів управління на низовому (оперативному) рівні ор- ганізації; · створення представницьких органів найманих працівни- ків (робітничі ради), які діють на паритетних з роботодавцем за- садах і беруть участь у розв’язанні проблем соціально-трудового характеру; · відродження методів нематеріальної мотивації трудової діяльності робітників, що є актуальним у сучасних умовах. Сьогодні в Україні не існує організаційно-правового механі- зму розвитку виробничої демократії на підприємствах, який було би підкріплено спеціальним законодавчим актом, що регламенту- вав би участь в управлінні виробництвом найманих працівників. Під час опрацювання і схвалення цього законодавчого акту має бути врахований багатий зарубіжний досвід у розвитку виробни- чої демократії. 132 3..5. Підвищення професійного розвитку робітників За умов розвитку ринкової економіки виникає необхідність пробудити у робітників підприємств зацікавленість у результаті праці та ініціативу, сформувати сталу соціальну позицію, засно- вану на технологічному, технічному та економічному мисленні. Робітники у сучасних умовах повині бути високоосвіченими, володіти високою корпоративною культурою, стратегічним мис- ленням та ерудицією. Для цього необхідно забезпечити постій- ний професійний розвиток робітників. Функції підприємств у сфері розвитку персоналу значно ро- зширились. Система підготовки, підвищення кваліфікації й пере- підготовки робітників на підприємствах, з одного боку, повинна швидко реагувати на зміни потреб виробництва в робочій силі, а з іншого − надати можливість робітникам відповідно до їх інте- ресів підвищувати свій професійний рівень і навчатись. В сучасних концепціях менеджменту людина розглядається як найвища цінність, людський чинник є головним чинником ви- сокоефективного виробництва. Крім того, якщо раніш більше уваги приділялося плануванню інших економічних ресурсів (матеріальних, технічних, фінансових), то зараз на перше місце стають саме трудові ресурси (робоча сила), від ефективності яких залежить весь процес виготовлення якісної продукції та підвищення ефективності виробництва. Сучасні наукові праці та публікації більш висвітлюють проблему підвищення кваліфікації персоналу підприємства. Проте сьогодні набуває великого значення забез- печення професійного розвитку робітників підприємства з ураху- ванням специфічних особливостей галузі. Професійний розвиток, в свою чергу, сприяє загальному, ін- телектуальному та професійному зростанню людини, розширює її ерудицію і зміцнює впевненість у собі. Ключовим моментом у управлінні професійним розвитком є організація взаємо- 133 пов’язаних процесів формування особистості працівника з кон- курентоспроможними здібностями. Основним напрямом професійного розвитку є професійне на- вчання − процес формування у працівників специфічних, профе- сійних знань, навиків за допомогою спеціальних методів навчан- ня. Формально професійний розвиток є ширшим поняттям, ніж професійне навчання, але в реальному житті різниця між ними є умовною, оскільки і професійний розвиток, і професійне навчан- ня виконують одне завдання − підготовку робітників до виконан- ня ними своїх обов’язків. Різниця полягає в тому, що професійне навчання орієнтується на сучасні потреби підприємства, а профе- сійний розвиток − на майбутнє і є більш фундаментальним. В да- ний час професійне навчання являє собою комплексний, непере- рвний процес і включає кілька етапів. Управління процесом про- фесійного навчання починається з визначення потреб, які формуються на основі потреб розвитку персоналу, а також необ- хідністю виконання робітниками своїх поточних виробничих за- вдань і обов’язків. Потреби, пов’язані з виконанням виробничих завдань, визначаються на основі заявок лінійних керівників і са- мих робітників. В першу чергу це відноситься до робітників, щойно прийнятих на роботу. Про важливість професійного роз- витку свідчить той факт, що більшість зарубіжних підприємств виділяють для цієї цілі майже 5 % фонду заробітної плати [139, 35]. Навчання робітників дозволяє вирішувати основні завдання як в інтересах підприємства − підвищення ефективності i якості праці, так i в інтересах людини − підвищується рівень життя, створюється можливість для реалізації cвоїх здібностей. Робітник стає конкурентоспроможним на ринку праці, а рівень його освіти (разом з показниками тривалості життя та доходу на душу насе- лення) є одним із трьох показників, що формують індекс розвит- ку людини. 134 Професійний розвиток − це безперервний комплексний про- цес, який включає: професійне навчання, розвиток кар’єри та підвищення кваліфікації. Реалізація концепції забезпечення кок- нурентоспроможності підприємства передбачає створення гнуч- кої, конкретної системи професійного навчання, зорієнтованої на вирішення стратегічних завдань підприємства. Освіта i навчання внконують об’єднуючу роль в досягненні цілей. Завданням ефективного управління є створення системи без- перервного професійного розвитку на підприємстві, яка повинна забезпечити: − відповідний професійний рівень робітників вимогам інструкції робочого місця та професії; − умови для мобільності робітників як передумови раціональної їx зайнятості i використання; − можливості просування робітників як у професійній, так і в службовій кар’єрі. Система безперервного навчання відповідає вимогам Закону України «Про професійно-технічну освіту», який зобов’язує суб’єктів господарської діяльності створювати умови для профе- сійної самореалізації особистості і задовольняти потреби еконо- міки країни у кваліфікованих конкурентоспроможних робітниках на ринку праці. Застосовуючи систему безперервного навчання, підприємство забезпечує найбільш повну відповідність структу- ри робітників структурі робочих місць з врахуванням всього спектру вимог до них. На нашу думку, така система безперервного навчання робіт- ників (наведена на рис. 3.12) повинна включати наступні обов’язкові етапи: 1) Первинна професійна підготовка нових робітників; 2) Підготовка робітників суміжним професіям; 3) Перепідготовка робітників згідно виробничих вимог; 4) Підвищення кваліфікації робітників; 5) Підтримка індивідуальних професійних здібностей робітни- ків та розвиток талановитої молоді. 135 Забезпечення конкурентоспроможності робітника Первинна професійна підготовка нових робітників (професійно-технічна освіта) Підготовка робітників 2−3 суміжним професіям Перепідготовка робітників згідно виробничих вимог Підвищення кваліфікації робітників Підтримка індивідуальних профе- сійних здібностей робітників та розвиток талановитої молоді. Рис. 3.12.Модель системи безперервного навчання, яка за- безпечує конкурентоспроможність робітників Впровадження системи безперервного навчання на підприємстві Р оз ро бл ен ня п ол ож ен ня щ од о м а- те рі ал ьн ог о за ох оч ен ня р об іт ни - кі в до н ав ча нн я За бе зп еч ен ня г ід ни х та н ор м а- ль ни х ум ов п ра ці і на вч ан ня дл я зб ер еж ен ня з до ро в’ я р об іт ни кі в. Умови застосування системи безперервного навчання : − забезпечення гідних умов праці і навчання для збереження здоров’я робітників; − розроблення положення щодо матеріального заохочення робітників до навчання. Першим напрямком системи безперервного навчання є пер- винна професійна підготовка нових робітників. Первинна профе- сійна підготовка нових робітників − це здобуття професійно- технічної освіти особами, які раніше не мали робітничої професії, спеціальності, що забезпечує відповідний рівень професійної квалі- фікації, необхідний для продуктивної професійної діяльності. Підготовкою робітників основних професій для підприємств різ- них галузей промисловості займалися професійно-технічні училища (ПТУ), які надавали професійно-технічну освіту зі складних спеціа- льностей. Деякі робочі професії є сьогодні достатньо дефіцитними і конкурентоспроможними як на внутрішньому так і на міжна- родному ринках праці. Вони мають попит на підприємствах Росії, Ір- ландії, Нідерландів, Великобританії, Польщі, Румунії, Угорщини, Че- хії та інших країн. Основною вимогою роботодавців західних країн до українських робітників є пред’явлення диплому про отримання робочої професії в професійно-технічному училищі. Професійно-технічна освіта згідно Закону України «Про профе- сійно-технічну освіту» здобувається громадянами України безоплат- но за рахунок державного бюджету. Майже всі підприємства мінили форму власності з державної на приватну або колективну, тому змі- нилися і взаємовідносини між базовими підприємствами і професій- но-технічними училищами. Водночас підприємства зацікавлені в ви- сококваліфікованих робітниках, але не вважають за необхідне матері- ально допомагати училищам. Дані взаємовідносини у більшості випадків юридично не визначені, не розроблене типове «Положення про базове підприємство», яке б сприяло взаємодопомозі і співпраці підприємств і училищ. Велика увага приділяється адаптації новачків на виробництві, що складається в їхньому активному входженні в соціально-виробниче середовище і прийнятті ціннісних орієнтацій колективу підрозділу. При цьому розрізняють соціальну і професійну, психофізіологічну 137 адаптацію. Соціальна адаптація молодого робітника − це процес його активного входження в систему міжособистісних взаємин трудового колективу, освоєння норм і традицій [31, 44]. Психофізіологічна адаптація − пристосування робітника до нових фізичних, психологічних навантажень, фізіологічних умов праці. Об’єктом психологічної адаптації є умови праці, як визначаються як комплекс факторів виробничого середовища, що суттєво впливають на самопочуття, настрій, працездатність робітника, а при тривалій їх дії − на стан здоров’я, що виражається динамікою захворювань, тра- вматизму та втомою [31, 44]. Професійна адаптація − це процес активного пристосування робі- тника до змісту професійних і функціональних обов’язків, виробни- чим вимогам, режиму праці, особливостям робочого місця, а також освоєння професії. Весь процес адаптації триває близько 3 років [31, 44]. Одним із ефективних методів адаптації молодих робітників є на- ставництво. Таким чином, навчання на робочому місці повинно про- довжуватися за допомогою наставництва − це процес передачі знань і умінь від більш досвідченого і компетентного робітника менш досві- дченому, методом співбесіди, консультації, поради і методом усклад- нюючих завдань. При адміністративно-командній системі управління на підприєм- ствах існували ради наставників. До їх складу обирали найкращих робітників − наставників, котрі мали високу виробничу кваліфікацію, життєвий досвід, педагогічні здібності. Рада вирішувала організаційні питання поточної роботи, проводились посвячення у робітники випу- скників професійно-технічного училища. Приймаючи молодь в тру- дову сім’ю, наставники брали на себе відповідальність і зо- бов’язувалися виростити гідну зміну. Зустрічі з відомими людьми пі- дприємства прищеплювали трудівникам глибоку шану до історії колективу, його минулого і сьогодення. Люди, що були виховані на кращих традиціях колективу надовго пов’язували з ним своє життя, ставали новаторами та передовиками виробництва. Молоді робітники закріплювалися за наставником, переймали передові прийоми і методи роботи, що сприяло швидкому оволодін- ню професією. Це дозволяло мати резерв, за рахунок якого можна до- 138 сягти вищої продуктивності праці, забезпечити високу якість продук- ції. Наставнику встановлювалася доплата у розмірі 10% місячної та- рифної ставки (окладу). Враховуючи, що ефективність праці робітників, які закінчили професійне-технічне училище, значно вище ніж у робітників без від- повідної підготовки, на нашу думку, основним джерелом підготовки робітників для підприємств різних галузей промисловості повинні за- лишитися професійно-технічні училища, які фінансуються за рахунок державного бюджету, так і за рахунок самих підприємств. Другим напрямком системи безперервного навчання є підгото- вка робітників суміжним професіям. Це зумовлює введення у під- готовку робітників широкого професійного профілю, які могли б працювати не менше ніж на 3−5 виробничих операціях, навчати кож- ного робітника не менше двох професій, з об’єднанням привабливих і менш привабливих професій. Необхідно гармонійно поєднувати різні засоби суміщення професій робітників, виховуючи почуття згурто- ваності, взаємоповаги, взаємної підтримки. На малих підприємствах виникає значно більша необхідність у суміщенні професій робітниками. Малочисельні бригади виконують велику кількість різноманітних виробничих операцій і потрібна взає- мозамінність робітників різних професій. Освоєння суміжних профе- сій робітниками сприяє закріпленню на підприємстві стабільної чисе- льності, раціонального їх використання, створення можливостей отримання в перспективі відповідно інтересам та здібностям високої кваліфікації і високого розряду. Основною формою освоєння суміж- них професій робітником є організація курсів цільового призначення. Курсова форма підготовки цільового призначення застосовується для підготовки робітників із складних професій, коли виникає виробнича потреба. Курси проводяться для групи робітників або індивідуально для робітника під керівництвом майстра − інструктора на робочому місці у вільний від роботи час за рахунок коштів підприємства. Третій напрямок − перепідготовка робітників за виробничою необхідністю, яка організовується з метою освоєння нових і суміж- них професій з врахуванням потреб виробництва. Потребу в перепід- готовці робітників визначають такі процеси, як вивільнення робітни- ків, їх просування та плинність. Перепідготовка повинна проводитись 139 з врахуванням професійно-кваліфікаційного просування робітників, а основна її форма − це навчання суміжним та іншим новим професі- ям, які виникають при впровадженні нових технологій, нового сучас- ного обладнання (автоматів для виробництва продукції тощо). Особ- ливістю перепідготовки кадрів є контингент робітників. Це в основ- ному люди середнього та старшого віку, які вже працювали певний період за своєю професією, що впливає на їх навчання. Управління процесом перепідготовки робітників передбачає: − визначення масштабів перепідготовки і факторів, які на це вплива- ють; − вибір форм перепідготовки з врахуванням потрібного рівня і міні- мізацією витрат на її проведення; − підбір раціонального поєднання старої та нової професії. Кількість робітників, яким потрібна перепідготовка, залежить від: − кількості вивільнених робітників та їх контингенту; − можливостей працевлаштування на підприємстві (поява нових ро- бочих місць на інших дільницях виробництва, застосування нових технологій, нового автоматизованого обладнання; − частки робітників, які погоджуються на перепідготовку. Щоб забезпечити перепідготовку робітників у режимі можливого дефіциту окремих професій, важливо знати тенденції змін відмічених факторів, вміти їх прогнозувати наблизити до практичного вирішення проблеми. Четвертий напрямок − це підвищення кваліфікації, яке спря- моване на послідовне удосконалення професійних знань, умінь і на- виків, зростання майстерності. Особливістю її є те, що робітники уже володіють певними знаннями і практичними навиками виконання своєї роботи, можуть критично відноситись до навчального матеріа- лу, хочуть отримати саме ту інформацію, яка потрібна для виробни- чої діяльності. Підвищення кваліфікації − це навчання, направлене на підтримку і удосконалення професійного рівня, знань і умінь робітників. Потре- ба організації в підвищенні кваліфікації її робітників обумовлена: змінами зовнішнього і внутрішнього середовища, удосконаленням процесу управління, освоєнням нових видів і сфер діяльності. Під- вищення кваліфікації робітників повинно бути комплексним за обся- 140 гом, диференційованим за окремими робочим професіям робітників неперервним, зорієнтованим на перспективні професії. Сучасні програми підвищення кваліфікації ставлять за мету на- вчити робітників самостійно думати, вирішувати комплексно про- блеми, працювати командою. Вони дають знання, що виходять за межі професії і формують бажання вчитись. Підвищення кваліфікації робітників здійснюється на виробничо-технічних курсах, школах пе- редового досвіду і методів праці, аналогічних підприємствах і стажу- ванні за кордоном. Підвищення кваліфікації складається з поглиблення професій- них знань, умінь і навичок, отриманих в процесі попередньої підго- товки і практичного досвіду. Система підвищення кваліфікації базу- ється на наступних принципах: 1.Планомірності, систематичності і безперервності розширення знань; 2.Періодичність навчання; 3.Диференціація учбових планів і програм за категоріями робітни- ків при забезпеченні учбового процесу. Основні вимоги, що забезпечують ефективність освоєння про- грам навчання зводиться до наступного: − для навчання потрібна мотивація, робітники повинні розуміти цілі навчання; − для робітників повинні створюватися сприятливі умови для на- вчання; − якщо навички, що набуваються в процесі навчання, складні, про- цес потрібно розбити на етапи. Підвищення кваліфікації є досить поширеною формою професій- ного розвитку, оскільки вона є недорогою, цілеспрямованою, менш тривалою, ніж нова підготовка. Так, на підприємствах проводиться атестація виробництва та сертифікація продукції в системі УкрСЕП- РО, а також за міжнародними стандартами ISO 9000, що суттєво збі- льшує відповідальність робітників за якість виготовленої продукції та дотримання робочих інструкцій з виконання виробничих процесів (операцій) та стандартів підприємства на виробництво продукції. Все це потребує більш поглиблених знань і роз’яснень для робітників та підвищення їх кваліфікації. 141 Велика увага повинна приділятися проведенню семінарів з обмі- ну досвідом, виявленню передових прийомів виконання операцій, конкурсів професійної майстерності «Кращий за професією» серед молодих робітників з матеріальним і моральним заохоченням. П’ятий напрямок системи безперервного навчання є підтрим- ка індивідуальних професійних здібностей робітників та розвиток талановитої молоді. Керівники виробничих підрозділів повинні збирати інформацію наскільки ефективно кожний робітник виконує делеговані йому обов’язки. Разом з тим, оцінка результатів діяльності дозволяє керівництву визначити найбільш здібних робітників, реаль- но впливати на підвищення рівня їх досягнень та продуктивності праці. Керівники виробничих підрозділів повинні забезпечити кож- ному робітникові можливості застосування і розвитку своїх здібнос- тей, самовиразу, самоповаги, професійного зростання, приймають участь в управлінні справами бригади. Начальники цехів, майстри, менеджери повинні звертати увагу на талановиту молодь щодо її кар’єрного зростання, особливо на тих хто подає раціоналізаторські пропозиції, проявляє талант організатора, є комунікабельним, воло- діє технологічним, технічним та економічним мисленням. Такі робіт- ники є кандидатами для кар’єрного зростання на заміщення посади лінійного керівника (майстра, технолога, менеджера тощо). Водно- час, керівництву доцільно направляти таких робітників на навчання за рахунок коштів підприємства в коледжах, інститутах, університе- тах за профілем діяльності. Отримання середньо-спеціальної та вищої освіти сприяє не тіль- ки кар’єрному зростанню, а й сприяє загальному, інтелектуальному та професійному зростанню робітника, розширює його кругозір, еру- дицію, організаторські здібності, зміцнює впевненість у собі. Вивчення досвіду підприємств Японії, свідчить, що найкращі ке- рівники підприємств, структурних підрозділів, спеціалісти − це ті, що розпочинали свою трудову діяльність з робочої професії і пройшли всі рівні кар’єрного зростання. 142 ВИСНОВКИ У сучасних умовах конкурентоспроможність є одним з основних понять, яке активно використовується в теорії й практиці менеджменту, маркетингу. З огляду на його роль у системі економічних знань, дослідженню конкурентоспроможності присвячено багато робіт. При- чому кожна з них, як правило, орієнтована на аналіз конкурентоспро- можності окремих економічних об’єктів, якими найчастіше виступають види промислової продукції, підприємства, галузі, а також промислове виробництво в цілому. Теоретичні проблеми забезпечення конкурентоспроможності зав- жди посідали чільне місце у системі наукових досліджень практично усіх економічних шкіл і течій. Можна стверджувати, що стан сучасної економічної науки в цілому, актуальність і невідкладність вирішення проблем її подальшого розвитку, аналіз ситуації, що склалася на промислових підприємствах, вказують на необхідність вивчення особ- ливостей і перспектив забезпечення конкурентоспроможності цих пі- дприємств в умовах ринкової економіки. Конкурентоспроможність – одна з головних складових успіху будь-якого підприємства. Будучи відмітною рисою ринкового госпо- дарства, конкуренція забезпечує творчу свободу, створює умови для самореалізації в сфері економіки шляхом розробки і створення нових конкурентних товарів і послуг. Це багатопланова економічна категорія, яку можна розглядати на рівні підприємства, на галузевому рівні і на рівні держави в цілому. Складність конкретизації поняття «конкурентоспроможність під- приємства» виходить із його особливостей, які були виділені в сучасній економічній літературі, що конкурентоспроможність − як адаптив- ність − не є іманентною якістю підприємства; може виникати і бути оціненою тільки за наявності конкурентів; відносне поняття і має різ- ний рівень по відношенню до різних конкурентів; залежить від рівня 143 конкурентоспроможності продукції, галузі, країни; а також від рівня конкурентних переваг та ін. Для підприємства існують три основні шляхи здобуття конкурент- них переваг: стати кращим самому, послабити конкурентів або змінити ринкове середовище. Таким чином, підприємству спочатку потрібно визначитися з підходами щодо здобуття конкурентних переваг: підхід, акцентований на споживачах, або підхід, акцентований на конкурентах. Як свідчить світова практика, керівництво підприємств, як правило, віддає перевагу одному із залучених підходів. Проте утримання кон- курентоспроможності в довгостроковому періоді вимагає додержання балансу між цими підходами. Аналізуючи наведені в економічній літературі наукові тракту- вання поняття «конкурентоспроможність продукції», вважається, що конкурентоспроможність продукції досягається на підставі конкурент- них переваг, які створюються за рахунок різних методів: економічних, техніко-технологічних, соціально-трудових, організаційних, маркети- нгових, адаптивних та інших. В економічній науці для оцінки конкурентоспроможності товару використовуються різні методи та підходи: диференціальний метод; комплексний метод; змішаний метод; матричний метод «Бостон кон- салтингової групи»; графічний метод. Кожний із методів має свої переваги та недоліки і може бути адаптований для оцінки конкуре- нтоспроможності продукції на конкретному підприємстві. Багато науковців досліджують конкурентоспроможність підпри- ємства та методи її оцінки, однак ще не сформовано загальноприйнятої методики оцінки конкурентоспроможності підприємства. В економі- чній науці існує декілька підходів до оцінки конкурентоспроможності підприємства, основними з яких є: метод, що заснований на теорії ефективної конкуренції; підходи до оцінки конкурентоспроможності підприємства, які пов’язують її рівень з показниками якості (конку- рентоспроможності) продукції, що випускається; методи, засновані на теорії конкурентної переваги; метод бенчмаркінгу; методи, що зас- новані на методиках комплексної оцінки фінансово-господарської діяльності підприємства. Вказані методи кардинально відрізняються за своєю сутністю та базою формування показників конкурентоспро- 144 можності. Використання їх може бути зручним в різних ситуаціях залежно від специфіки галузі, до якої належить досліджуваний об’єкт. Конкурентоспроможність підприємства розглядається у двох ас- пектах: зовнішньому (оцінка позиції підприємства на ринку) та внут- рішньому (оцінка загального стану та фінансово-економічних показ- ників діяльності підприємства). Зважаючи на системний підхід до управління та для досконалого уявлення про конкурентний рівень певного підприємства, слід враховувати всі методи оцінки конкуренто- спроможності підприємства. І тільки підприємство самостійно вирішує, який метод більш підходить йому в даній економічній ситуації. У системі управління конкурентоспроможністю підприємств до- цільно використовувати системний підхід для розкриття його сутності. Системний підхід вимагає чіткий науково обґрунтований методологіч- ний апарат, ядром якого має стати стратегія розвитку підприємства, з побудовою різноманітних моделей поведінки як усієї системи в цілому, так і окремих її підсистем. Особливості побудови і функціонування даної системи залежить від взаємодії основних підсистем, сил конку- ренції в галузі, стадії життєвого циклу підприємства. Структура основ- них підсистем формує конкурентні організаційні, економічні, соціально- трудові, техніко-технологічні заходи в їх взаємозв’язку і взаємозалежності. Спираючись на особливості функціонування підприємств, вибір конкурентної стратегії розвитку підприємства базується на різних пі- дходах: підвищенні конкурентних можливостей підприємства, зміц- ненні конкурентних позицій на внутрішньому та світовому ринках, забезпеченні стійкого розвитку. Формування стратегії призводить до прийняття стратегічних рішень на трьох рівнях підприємства: загаль- ному рівні підприємства; функціональному рівні; операційному рівні − структурних виробничих підрозділах. Автором пропонується модель, за допомогою якої можна обрати конкурентну стратегію розвитку підприємства, а також визначити перспективи розвитку як підприємства в цілому, так і в розрізі його структурних підрозділів, розробити концептуальні основи для прий- няття кардинальних змін у виробництві, утримання провідних ринкових позицій, розробки й удосконалення продукції, організаційної і виробни- чої структури, прибутковості та економічного потенціалу підприємства. 145 В економічній літературі наведено різні класифікації стратегій розвитку підприємств та його поведінки на ринку. Найбільш поширені та вивірені практикою в умовах ринкової економіки є стратегії, наве- дені М. Портером. Автором визначено для кожної із трьох стратегій (лідерство за витратами, диференціації, фокусування) характерні особливості, кон- курентні переваги та умови застосування на підприємствах. В умовах соціально-орієнтованої ринкової економіки кожна людина має більше шансів, ніж в інших формах господарювання, самостійно вибирати шлях для поліпшення свого життя, найповнішого задоволення своїх потреб, здійснити свою соціальну свободу. Тому вивчення, розуміння внутрішніх механізмів вирішення соціально-тру- дових проблем дає змогу створити ефективну корпоративну культуру для тих, хто дійсно прагне забезпечити конкурентоспроможність персоналу підприємств. Як свідчить світовий досвід, саме на підприємствах з високороз- винутою корпоративною культурою за допомогою демократичного стилю управління та соціальної і кадрової політики створюється атмо- сфера постійної турботи про працівника. Соціальна політика спрямо- вана на задоволення потреб у високій якості трудової діяльності і створення сприятливих умов для її здійснення. Тому в основі корпоративної культури підприємств, на думку автора, повинна бути покладена філософія Е. Демінга, в якій лежить глибоке розуміння провідної ролі людини і застосування системи «глибоких знань» у всіх видах діяльності. При цьому Е. Демінг ратує за таку команду, в якій працівники повинні почуватися партнерами в загальній справі. Усвідомлення керівниками підприємств цього факту, безперечно, призводить до посилення соціальної орієнтації у забезпе- ченні конкурентоспроможності персоналу та підприємства. Удосконалення та розвиток корпоративної культури потребує прийняття нових управлінських стандартів, які мають враховувати три основні напрями: соціальний, екологічний та якісний. Управління в ринкових умовах має забезпечити оптимальне поєднання особистих інтересів, інтересів трудових колективів з місією підприємства та загальнодержавними інтересами. Тому ціннісні оріє- нтири корпоративної культури мають здійснювати вплив на культуру 146 управління та культуру праці підприємства. Урахування елементів культури управління дозволить підняти рівень організації управління, покращити умови праці, підвищити продуктивність праці та трудову дисципліну, а, отже, підвищити якість праці. Культура праці визначається рівнем освіти, професійної майстер- ності, умовами праці, безпекою праці, рівнем наукової організації праці, оптимальною організацією робочого місця, технічною оснаще- ністю праці. Отже, зростання культури праці має відбуватися при якісних змінах у цих напрямах і суттєво впливати на загальну корпоративну культуру. Таким чином, на думку автора, має існувати тісний взає- мозв’язок і взаємовплив корпоративної культури, культури управлін- ня та культури праці на підприємстві. Головною умовою підвищення конкурентоспроможності персо- налу є створення ефективної системи мотивації праці працівників підприємства. Науковцями приділено достатньо уваги опрацюванню теоретич- них і прикладних аспектів мотивації, які включають цікаві моменти і повинні бути враховані при формуванні системи мотивації персоналу на будь-якому підприємстві. У процесі побудови мотиваційної системи персоналу потрібно також врахувати те, що найбільшу ефективність має орієнтація на особисті інтереси працівників, їх пріоритетність у системі особистих, колективних та суспільних інтересів. Лише в результаті створення умов для реалізації особистих інтересів у поєднанні з колективними та суспільними можливе досягнення конкретно вираженої зацікавле- ності працівників у ефективній діяльності підприємства. Автор пропонує для удосконалення системи матеріальної моти- вації робітників використати досвід впровадження гнучкого тарифу, сутність якого запозичено із зарубіжної практики. Так, тариф має за- охочувати працівників не тільки до збереження вже досягнутого рів- ня виробітку і якості, а й залежати від них. Періодичне преміювання має стимулювати працівників докладати додаткові зусилля, які зв’язані з опануванням нової техніки і технології, впровадженням но- вих форм організації праці, оволодінням суміжними професіями, при- йомами роботи тощо. Преміювання за підсумками діяльності підприєм- ства в цілому має подвійну мету − стимулювати колективні зусилля 147 для підвищення прибутковості й виховувати персонал у дусі співробі- тництва. При цьому припускають, що всі зазначені елементи структу- ри заробітної плати тісно зв’язані між собою та динамічно змінюють- ся. Як свідчить досвід, тільки ті підприємства досягають успіху, які прагнуть створити у свого персоналу почуття причетності до загальної справи, підтримують довіру серед працівників, свободу творчості, самостійності і самореалізації. Практичні заходи щодо підвищення мотивації праці безпосередньо пов’язані з гуманізацією праці, які націлені на: високу змістовність праці робітників, яка відповідає їхній кваліфікації, структурі та ієрархії потреб і мотивів; створення сприят- ливих гідних умов праці; активна участь працівників у виконанні виробничих завдань. На основі запровадження як традиційних, так і нетрадиційних методів та програм гуманізації праці ставиться завдання створення нової ефективної системи мотивації праці, яка забезпечує підвищення конкурентоспроможності персоналу. У зв’язку з великою кількістю ново створених підприємств, ві- дчувається дефіцит кваліфікованих робітників. Тому є актуальним залучення молоді для роботи на промислових підприємствах. Для цього необхідно: 1) впровадити на промислові підприємства систему безперервного навчання, запропоновану автором; 2) відновити робо- ту професійно-технічних училищ, що займалися первинною підгото- вкою робітників основних професій промисловості, та сприяли фор- муванню у молоді професійних знань, умінь, навичок, розвитку духо- вності, культури, відповідного технічного, технологічного, економічного мислення з метою створення умов для їх професійної діяльності; 3) професійно-технічне училище повинно утримуватись за рахунок державного бюджету і підприємств та бути основним соціа- льним гарантом працевлаштування і захистом для малозабезпеченої молоді на шляху здобуття професії; 4) на підприємствах повинно бу- ти розроблено положення щодо матеріального заохочення робітників до подальшого підвищення кваліфікації та освоєння суміжних профе- сій, що має стати доповненням до колективного договору і сприяти конкурентоспроможності підприємства. 148 ЛІТЕРАТУРА 1. Закон України «Про обмеження монополізму та недопущення недобросовісної конкуренції у підприємницькій діяльності» від 18 лютого 1992р. № 2132-XII. 2. Закон України «Про Антимонопольний комітет України» від 26 листопада 1993 р. № 3659-XII. 3. Закон України «Про захист від недобросовісної конкуренції» від 7 червня 1996 р. № 236/96-ВР. 4. Закон України «Про захист економічної конкуренції» // Урядо- вий кур’єр.− 2001.− №50.− С. 1−16. 5. Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. − М.: Центр экономики и маркетинга, 1996.− 208 с. 6. Акулов В., Рудаков М. К характеристике субъекта стратегиче- ского менеджмента // Проблемы теории и практики управления. − 1998.− №4.− С. 112−116. 7. Алексеев С.Б. Теоретические аспекты конкурентоспособности предприятий // Економіка: проблеми теорії та практики. Збірник наукових праць. Випуск 191: В 4 т. Том ІІ.− Дніпропетровськ: ДНУ, 2004. − С.614−619. 8. Ансофф И. Планирование будущего корпорации. − М.: Прог- ресс, 1985. − 560 с. 9. Анцыпович И.С., Попенко А.Я. Охрана окружающей среды на предприятиях мясной и молочной промышленности. − М.: Аг- ропромиздат, 1986. − С. 65−68. 10. Арефьева Е.В., Арефьев О.В. Бенчмаркинг: Учеб. пособие. − К.: Изд-во Европ. ун-та, 2003. − 58 с. 11. Архаров В. Гнучка організаційна структура управління – запо- рука конкурентних переваг підприємств // Економіка розвитку. – 2004. – №3. – С. 92−94. 12. Базилюк Я Б. Конкурентоспроможність національної економіки: сутність та умови забезпечення // Адміністрація Президента Укра- їни; Національний ін-т стратегічних досліджень. − К., 2002.− С. 124. 13. Балабанов В.С., Борисенко Е.Н. Продовольственная безопасность. Международные и внутренние аспекты. − М.: Экономика, 2002. − 547 с. 149 14. Бассам Сайел. Конкуренция и управление рисками на предпри- ятии в условиях рынка.− М.: АЛАНС, 1997. − 288 с. 15. Білуха М.Т. Методологія наукових досліджень: Підручник. − К.: АБУ, 2002. − 480 с. 16. Блек Дэкорн, Мак Кейб Дарен. Внедрение новой системы управ- ления и организации труда в английской компании. // Проблемы теории и практики управления, 1994, № 4.− С.91−98. 17. Бойко Е.В. Корпоративная культура как основа эффективного управления предприятием // Актуальні проблеми економіки. − 2003. − №4(22). − С. 52−58. 18. Бондарчук Ю.В., Бугаєнко О.В., Вайда Т.С. Екологічна складова моделі розвитку суспільства // Матеріали Міжнародної наукової конференції (30.05−31.05.2002 р., м. Київ). − К: КІСЛІП, 2002. − С. 51−55. 19. В лабиринтах современного управления. (Стратегическое плани- рование, маркетинг, обслуживание клиентов, управление пер- соналом, оплата труда). Сб. статей / Под ред. Грегори Р. Райтер. Вып. 1. − М.: Экономика, 1999. − 248 с. 20. Василенко В.О Антикризове управління підприємством: Навч. посіб. − К.: ЦУЛ, 2003. − 504 с. 21. Василенко В. О. Стратегічне управління – К.: ЦУЛ, 2003. – 396 с. 22. Василенко В.О., Ткаченко Т.І. Виробничий (операційний) ме- неджмент: Навч. посіб. − Київ: ЦУЛ, 2003.− 532 с. 23. Виноградський М.Д, Виноградська А.М., Шкапова О.М. Мене- джмент в організації. − К.: «КОНДОР». − 2002. − 654 с. 24. Воронин Г. О конкурентоспособности промышленных предпри- ятий // Экономист. − М, 2004. − № 6. − С. 18. 25. Гельвановский М. и др. Конкурентоспособность в микро-, мезо- и макроуровневом измерениях //Российский журнал, 1998, №3. − С. 72. 26. Гончарук Т. І. Конкуренція і конкурентоспроможність: зміст і розвиток у перехідній економіці. − Суми: УАБС, 2003. − 59 с. 27. Грейсон Дж., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге ХХІ века. − М.: Экономика, 1991. − С. 196. 28. Гринько Т. Фактори конкурентоспроможності підприємств // Держава та регіони. – 2004. – №2. – С. 50−53. 150 29. Деминг Э. Выход из кризиса. Пер. с англ. – Тверь: Альба. – 1994. – 498 с. 30. Дикань В.Л. Обеспечение конкурентоустойчивости предприя- тия. − Х.: Основа, 1995.− 158 с. 31. Дмитренко Г.А. Стратегический менеджмент: целевое управ- ление персоналом организаций : Учеб. пособие. − 2-е изд., испр. − К.: МАУП, 2002. − 192 с. 32. Должанський І.З., Загорна Т.О. Конкурентоспроможність підпри- ємства: Навч. посіб. − К.: Центр навчальної літератури, 2006. − 384 с. 33. Драган О.І. Науково-практичні підходи щодо підвищення кон- курентоспроможності підприємств м’ясної промисловості Укра- їни // Наукові праці. Економіка: проблеми теорії та практики.− 2004. − Вип. 191. т. 2. − С. 383−388. 34. Драган О.І. Особливості застосування конкурентних стратегій на підприємствах м’ясної промисловості // Збірник наукових праць 4-ої Міжнародної науково-практичної конференції. − Хмельницький: Хмельницький економічний університет, 2006. − С. 264−269. 35. Драган О.І. Формування корпоративної культури на підприєм- ствах м’ясної промисловості // Збірник «Наукові праці НУХТ». - 2006. - №20. - С. 115−119. 36. Драган О.І., Зуєва Л.С. Подолання тіньової економіки − нагальна проблема суспільства України // Економіка. Фінанси. Право.− 2004. − №7. − С. 26−28. 37. Драган О.І., Кутас О.О., Зуєва Л.С. Маркетинг: Навч. посіб. − К.: ДАКККіМ, 2005. − 291 с. 38. Драган О.І. Теоретично-методологічні підходи до конкурентоспро- можності підприємств м’ясної промисловості // Збірник «Нау- кові праці НУХТ». - 2004. - № 15. - С. 125−127. 39. Економічна енциклопедія: У трьох томах. Т 2. / Ред. кол. С.В. Мо- черний та ін. − К.: Видавничий центр «Академія», 2001. − 848 с. 40. Економічна енциклопедія. / За ред. Гаврилишин Б.Д. в 3-х томах. − К.: Академія, 2002. − 951 с. 151 41. Енциклопедія бізнесмена, менеджера, економіста / Під ред. Р. Дя- ківа. − К.: Міжнародна економічна фундація, 2000. − 706 с. 42. Ермолов М.О. Чем отличается конкурентоспособность фирмы от конкурентоспособности товара. – М.: Мысль, 1990. – С. 228−241. 43. Єгорова Т. Піраміда конкурентної переваги: процеси створення та утримання // Вісник Української Академії державного управ- ління при Президентові України. – 2002. – №1. – С. 103−106. 44. Жилінська О., Нечушкіна С. Бенчмаркінг у системі розвитку підприємств // Наукові праці. Стратегія економічного розвитку України. − 2001. − Вип.4. − С. 221− 227. 45. Завьялов П. Проблемы международной конкурентоспособности товаропроизводителей и пути их решения // Маркетинг. − 1997. − №3. − С. 21−32. 46. Загорная Т.О. Технология анализа рынка с помощью метода конкурентной диагностики // Вісник Донецького Національного університету, Серія: Економіка і право. Вип.1. − 2003. − С. 98−106. 47. Зозульов О. Місце маркетингу у посиленні конкурентних позицій підприємства // Маркетинг і реклама. – 2002. – №9. – С. 44−47. 48. Зозульов О. Про посилення конкурентних переваг підприємства // Економіка України. – 2003. – №8. – С. 33−38. 49. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия в условиях формирования рыночных отношений. − Харьков: ХГЭУ, 1997. − 246 с. 50. Иванов Ю.Б. Конкурентоспособность предприятия: методоло- гические исследования и оценки. − Харьков, 1996. − 118 с. 51. Ігнатієва І.А. Стратегічний менеджмент: Навч. посіб.− К.: «Штрих», 2004. − 240 с. 52. Кардашевский В., Бондаренко А. Повышение производитель- ности: европейский подход // Экономист. – М. – 2000. – №11. – С. 35–40. 53. Карпенко Е.М. и др. Методологические подходы к оценке уровня конкурентоспособности предприятий // Регіональні перспекти- ви. − 2000. − № 2−3. − С. 256−259. 54. Качалина Л.Н. Конкурентоспособный менеджмент. − М.: Изда- тельство Эксмо, 2006. − 464 с. 152 55. Кваша С., Лука О. Конкурентоспроможність вітчизняної аграр- ної продукції в умовах вступу до СОТ // Економіка України.− 2003. − №10. − С. 79−85. 56. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: Навчальний посіб- ник. − К.: Знання, 2006. − 366 с. 57. Кобиляцький Л.С. Управління конкурентоспроможністю. − К.: Зовнішня торгівля, 2003. − 302 с. 58. Корпоративный менеджмент в условиях нестабильного рынка. / Под ред. Н.П. Тихомирова. − М.: Издательство «Экзамен», 2003. − 320 с. 59. Котельников Д.І., Задорожна С.М. Управління конкурентоспро- можністю: Навч. посіб.− К.: Видавничий дім «Слово».− 2004.− 168 с. 60. Кочетков Г.Б., Супян В.Б. Корпорация: американская модель. − СПб.: Питер, 2005.− 320 с. 61. Крейнина М.И. Финансовое состояние предприятия: методы оценки. – М.: ИКД ДИС, 1997. – 224 с. − С. 115. 62. Кротков А.М., Эленева Ю.Я. Конкурентоспособность предпри- ятия: подходы к обеспечению, критерии, методы оценки. / Маркетинг в России и за рубежом. − 2001. − №6. − С. 59−67. 63. Круглов М.И. Стратегическое управление компанией. − М.: Русская деловая литература, 1998. − 768 с. 64. Крушельницька О.В. Управління матеріальними ресурсами: Навч. посіб. − К.: Кондор, 2003. − 162 с. 65. Курицын А.Н. Управление в Японии: организация и методы. − М.: Наука, 1981. − 232 с. 66. Люкшинов А. Н. Стратегический менеджмент. – М.: Юнити- Дана, 2002. – 375 с. 67. Макконел К.Р., Брю С.Л. Экономикс: принципы, проблемы и политика. В 2-х т.: Пер. с англ. 11-го изд. Т.1.− М.: Республіка, 1992. − 399 с. 68. Максимова И. Оценка конкурентоспособности промышленного предприятия. «Маркетинг». − М.: Финансы и статистика, 1995. − 304 с. 69. Малаєва Т. Оцінка конкурентоспроможності фірми // Бизнес- информ. – М. – № 17–18. – 1998. − С. 11. 153 70. Маренков Н.Л., Мельников В.П., Смоленцев В.Л. и др. Управ- ление обеспечением качества и конкурентоспособности про- дукции. − М.: Национальный институт бизнеса, 2004. − 512 с. 71. Мартыненко Н.М. Технология менеджмента. − К.: МП «Леся». − 1997. − 800 с. 72. Масютин С.А. Механизмы корпоративного управления: Научная монография. − М.: ЗАО «Финстатинформ», 2002. − 240 с. 73. Менеджмент організацій: Підручник / За заг. ред. Л.І. Федуло- вої. − К.: Либідь, 2004. − 448 с. 74. Мескон М., Альберт М., Хедоури Ф. Основи менеджмента. / Пер. с англ. − М.: Дело, 1997. − 704 с. 75. Минцберг Г., Альстрэнд Б., Лэмпбел Дж. Школы стратегий. − СПб., «Питер», 2000. − 420 с. 76. Минько Э.В., Кричевский М.Л. Качество и конкурентоспособ- ность. − СПб.: Питер, 2004. − 268 с. 77. Міщенко А.П. Стратегія управління: Навч. посіб. − К.: «Центр навчальної літератури», 2004. − 336 с. 78. Моделирование конкурентоспособности производственной фир- мы / Лысенко Ю.Г., Гузь Н.Г., Ремпель А.Г.; НАН Украины. Ин-т экономики промышленности. − Донецк, 1998. − 25 с. 79. Нємцов В.Д., Довгань Л.Є. Стратегічний менеджмент.: Навч. посіб. для студ. вищ. навч. закладів. − К.: ТОВ ”УВПК ”ЕксОб”, 2004. − 559 с. 80. Нильсон Т. Конкурентный брендинг. − СПб.: Питер, 2003. − 208 с. 81. Оберемчук В.Ф. Конкуренція: поняття, аналіз, стратегія // Стра- тегія економічного розвитку України: Науковий збірник. − К.: КНЕУ, 2001. − Вип. 5. − С. 211−217. 82. Олехнович Г.И. Конкурентные стратегии на мировых рынках. − М.: Издательство деловой и учебной литературы, 2005. − 256 с. 83. Оно Т. Производственная система Тойоты. Уходя от массового производства / Пер. с англ. − М.: Институт комплексных стра- тегических исследований, 2005. − 192 с. 84. Осипов П.В. Методический поход к измерению и оценке кон- курентоспособности производственного потенциала промыш- ленного предприятия // Экономические инновации. − Вып. 16. − Одеса: Ин-т проблем рынка и экономико-экологических иссле- дований НАН Украины, 2003. − С. 194−201. 154 85. Отенко І. Дослідження організаційно-економічних факторів фор- мування конкурентоспроможності підприємства // Регіональні перспективи. – 2003. – №9−10. – С. 35−37. 86. Оуги У. Методы организации производства (американский и японский подходы): Пер. с англ. − М.: Экономика, 1994. − 183 с. 87. Очеретько Л. Удосконалення організаційно-економічного меха- нізму управління конкурентоздатністю підприємств // Держава та регіони. – 2004. – №2. – С. 144−148. 88. Павлов В.І., Мишко О.В., Опьонова І.В., Павліха Н.В. Основи стандартизації, сертифікації та ідентифікації товарів: Навч. по- сіб. − К.: Кондор, 2004. − 230 с. 89. Павловський М.А. Стратегія розвитку суспільства // Україна і світ. − К.: Техніка, 2001. − С. 6, 17, 22. 90. Палеха Ю.І. Менеджмент для початківців: Навч. посіб. −К.: Вид-во Європ. Ун-ту, 2001. − 187 с. 91. Пастернак-Таранушенко Г., Рожок В. Конкуренция. − К.: ЦУЛ, 2002. − 321 с. 92. Пахомов Ю.М. та ін. Національні економіки в глобальному конкретному середовищі. − К.: Україна, 1997. − 237 с. 93. Печінкин А., Фомін В. Про оцінку конкурентоспроможності то- варів та товаровиробників // Маркетинг. − 2000. − № 2. – с. 23−27. 94. Підвищення конкурентоспроможності підприємств торгівлі та харчування: Збірник наукових праць. / За ред. О.І. Черевко. − Х., 2000. − 483 с. 95. Плоткін Я.Д., Пащенко І.Н. Виробничий менеджмент: Навч. посіб. - Львів.: Державний університет «Львівська політехніка», 1999. – 258 с. 96. Подсолонко О.А. Менеджмент: теорія та практика. − К.: ЦУЛ, 2003. − 370 с. 97. Позняк С. Конкурентні переваги і конкурентоспроможність // Актуальні проблеми економіки. – 2002. – №1. – С. 50−54. 98. Порохно Н.В. Напрями формування теорії конкурентоспромо- жності продукції // Матеріали ІІ Міжнародної науково-прак- тичної конференції «Динаміка наукових досліджень». − Дніп- ропетровськ: Наука і освіта, 2003. − С.24. 155 99. Портер М. Международная конкуренция. − М.: Международные отношения, 1993. − 798 с. 100. Портер М. Конкуренция. − М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. − 495 с. 101. Портер М. Стратегія конкуренції: Методика аналізу галузей і діяльності конкурентів. − К.: Основи, 1997. − 390 с. 102. Посвятенко Г. Концептуальні основи управління конкурент- ними перевагами підприємства // Держава та регіони. – 2004. – №2. – С. 169−172. 103. Проблеми управління інноваційним розвитком підприємств у транзитивній економіці: Монографія / За заг. ред. С.М. Ілля- шенка. − Суми: ВТД «Університетська книга», 2005. − 582 с. 104. Радченко К.І. Стратегічний аналіз у бізнесі: Навч. посіб. Ви- дання 2-ге, доповнене. − Львів: «Новий Світ−2000», «Альта- їр−2002», 2003.− 272 с. 105. Результати та ефективність // Економіка підприємства: Під- ручник / За заг. ред. С.Ф. Покропивного; КНЕУ. − К., 2001. − 526 с. 106. Савінова Ю.М. Конкурентоспроможність підприємств та чин- ники, що її обумовлюють //Вісник Української академії бан- ківської справи – 2003. – №1(14). – С. 94−97. 107. Савчук О. Системний підхід до аналізу конкурентоспромож- ності промислового виробництва // Економіст. – М., 2001. – №12. – С. 58−61. 108. Свестуньков С.Г., Литвинов А.А. Конкуренция и предприни- мательские решения. − Ульяновск: Изд-во «Корпорация тех- нологий продвижения», 2000. − 256 с. 109. Сирил Левицки. Как разработать cтратегию / Пер. с англ. − Днепропетровск: «Баланс – Клуб», 2004. − 328 с. 110. Сіваченко І.Ю. Управління міжнародною конкурентоспромож- ністю підприємства (організації): Навч. посібник. − К.: ЦУЛ, 2003.− 186 с. 111. Сіваченко І.Ю., Козак Ю.Г., Єхануров Ю.І. та ін. Управління міжнародною конкурентоспроможністю підприємств: Навч. посіб. − К.: Центр навчальної літератури, 2006. − 456 с. 156 112. Скударь Г.М. Управління конкурентоспроможністю великого акціонерного товариства: проблеми та рішення. − К.: Наукова думка, 1999.− 496 с. 113. Смит А. Исследование о природе и причине богатства наро- дов. − М.: Соцэкгиз, 1962. − С.423. 114. Соболев Ю.О., Дикань В.Л., Дейнека О.Г., Позднякова Л.А. Стратегия предприятия и стратегический менеджмент: Учеб. пособие. − Х.: ООО «Олант», 2002. − 416 с. 115. Спірна М. Стратегія управління конкурентоспроможністю під- приємства // Актуальні проблеми економіки. – 2004. – №8. – С. 176−182. 116. Статистичний щорічник України за 2005 рік. − К.: Державний комітет статистики України. − 2006. − С. 190−198. 117. Cур’як А.В. Основи економічної культури: Навч. посіб. − К.: Кондор, 2004.− 256 с. 118. Тарасенко І.О. Удосконалення методів оцінки рівня конкуре- нтоспроможності промислової продукції з урахуванням ма- ркетингової діяльності підприємств // Проблеми науки.− 2000. − №12. − С. 47−51. 119. Управление персоналом на производстве. Учебное пособие / Под ред. Н.И. Шаталовой и др. − М.: ЮНИТИ−ДАНА, 2003. − 381с. 120. Управление реальными инвестициями предприятия // Бланк И. А. Инвестиционный менеджмент: Учебный курс. – К.: Эльга-Н, Ника-Центр, 2001. – 448 с. 121. Управление эффективностью бизнеса. Концепция Business Performance Management. / Е.Ю. Духонин, Д.В. Исаев, Е.Л. Мос- товой и др. / Под ред. Г.В. Генса. − М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. − 269 с. 122. Фаминский И.Ф. Основы внешнеэкономических знаний. − М.: Международные отношения, 1990.− 560 с. 123. Фатхутдинов Р.А. Менеджмент конкурентоспособности това- ра. − М.: АО «Бизнес-школа «Интел–синтез», 1995. − 55 с. 124. Фатхутдинов Р.А. Управление конкурентоспособностью ор- ганизации. Учебное пособие. − М.: Издательство «Эксмо», 2004. − 544 с. 157 125. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность: экономика, стра- тегия, управление. − М: ИНФРА-М, 2000. − 311 с. 126. Федулова Л.І. Організаційно-економічні моделі багатофунк- ціонального управління виробничою діяльністю підприємства на основі сучасного менеджменту. − Миколаїв: УДМТУ, 1997. − 170 с. 127. Федулова Л.І., Сіренко І.В. Організаційно-методологічні підходи до створення системи управління матеріальними та інформа- ційними потоками промислового підприємства на основі ло- гістичного підходу. − К.: Науковий світ, 2001. − 301 с. 128. Філімоненков О.С. Фінанси підприємств: Навч. посіб. − К.: МАУП, 2004.− 328 с. 129. Хамел Г., Прахалад К.К. Конкурируя за будущее. Создание рынков завтрашнего дня. / Пер. с англ. − М.: ЗАО «Олимп- Бизнес», 2002. − 288 с. 130. Харрингтон Х.Дж., Харрингтон Дж.С. Бенчмаркинг в лучшем виде! / Пер с англ. под ред. Б. Резниченко. − СПб.: Питер, 2004. − 176 с. 131. Харченко Т. Забезпечення конкурентоспроможності підпри- ємств як засіб ринкового реформування економіки // Акту– альні проблеми економіки. – 2003. – №2. – С. 70−75. 132. Хайек Ф.А. Познание, конкуренция и свобода. − СПб.: Пневма, 1999. − 212 с. 133. Хейне П. Экономический образ мышления: Пер. с англ. − М.: Изд-во «Дело» при участии изд-ва «Catallaxy», 1992. − 704 с. 134. Хулей Грэм, Сондерс Джон, Пирси Найджел. Маркетинг. Стратегия и конкурентное позицирование. / Пер. с англ. − Днепропетровск: Баланс Бизнес Букс, 2005. − 800 с. 135. Чейз Ричард Б., Эквилайн Николас Дж., Якобс Роберт Ф. Производственный и операционный менеджмент, 8-е изд.: Пер. с англ.: М.: Издательский дом «Вильямс», 2001. − 704 с. 136. Чернега О.Б. Управління підприємством в умовах конкуренції: Автореф. дис. д-ра екон. наук: 08.06.01. − Донецьк, Ротапринт ІЕП НАН України. − 2001. − 23 с. 158 137. Чернега О. Б. Использование методов менеджмента качества для повышения конкурентоспособности предприятия / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. − Донецк, 1999. − 91 с. 138. Чернега О. Б. Управление конкурентоспособностью в условиях трансформации экономических отношений / НАН Украины. Ин-т экономики пром-сти. − Донецк, 1999. − 447 с. 139. Чижов Н.А. Управление корпоративными кадрами. − СПб.: Питер, 2005. − 352 с. 140. Цимбалюк С.О. Конкурентоспроможність управлінського пер- соналу підприємств: методологія і методика оцінювання / Авто- реф. дис. к-та екон. наук: 08.06.01. − К.: ІВЦ Т-во «Знання». − 2000. − 20 с. 141. Шаповал М.І. Менеджмент якості: Підручник. − К.: ІВЦ Т-во «Знання», КОО, 2003. − 475 с. 142. Швиданенко О. Сучасні критерії конкурентоспроможності: ефективність та інноваційність // Актуальні проблеми еконо- міки. – К., 2003. – №8. – С. 145−153. 143. Шевченко Л.С. Конкурентное управление: Учеб. пособие. − Харьков: Эспада, 2004. − 520 с. 144. Шепіцен А. Оцінка конкурентоспроможності аграрного підп- риємства // Фінанси України. – К, 2003. – №8. – С. 66−73. 145. Шершньова З.Є., Оборська С.В. Стратегічне управління: Навч. посіб. − К.: КНЕУ, 1999. − С. 66−84. 146. Шумпетер Й. Капитализм, социализм и демократия. − М.: Экономика, 1995. − С. 151. 147. Щёкин Г.В. Теория и практика управления персоналом: Учеб.- метод. пособие. − К.: МАУП, 2003. − 280 с. 148. Экономическая оценка конкурентоспособности / Буркинский Б.В., Стрелец А.А.; НАН Украины. Ин-т пробл. рынка и экон.-экол. исслед. − Одесса, 1998. − 53 с. 149. Экономическая стратегия фирмы: Учеб. пособие / Под ред. Градова А.П. − СПб.: СпецЛит, 2000. − 589 с. 150. Юданов А.Ю. Конкуренция: теория и практика. − М.: АКА- ЛИС, 1996. − 272 с. 151. Ян Гордон. Целевая конкуренція. / Пер. с англ. − М.: Вершина, 2006. − 368 с. 159 152. Ярошенко С. П. Резерви підвищення конкурентоспроможності м’ясного підкомплексу України. − Суми: Козацький вал, 1998. − 249 с. 153. Antony R. Modern Elements of Marketing / 3-rd Edition: DP Pub- lication, Aldine Place. Shepherds Bush Green. − London, 1996. − 596 p. 154. Day G.S., Wensley R. Assessing Advantage: A Framework for Diagnosing Competitive Superiority.− «Journal of Marketing», April, 1988. − p.12. 155. Hill C., Jones G. Strategic Management an integrated approach. − 4−th Edition. − Houghton Mifflin Company, 1998. − 440 p. 156. Mintzberg H., Quinn J. The strategy process. Revised European Edition. − Sumantra Gh, 1996. − p. 3−12. 157. Richardson B., Richardson R. Business Planing. An approach to Strategic Management / 2-rd Edition: PITMAN publishing, 1998. − 375 p. 158. Womack J.P., Jones D.T., Roos D.K. The machine that changed the world. The story of lean production. – Rawson Associates. Collier Macmillan. Canada. –1990. − №4. − р.323. 159. Womak J.P. «Book review», Sloan Management Review, 1994, p. 107. 160. Weule M. General Management Course. Essen−TACIS project No. LUK 0007, 1993. − 217 p. 160 Наукове видання Драган Олена Іванівна УПРАВЛІННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНІСТЮ ПІДПРИЄМСТВ: ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ М о н о г р а ф і я Редактор Е.М. Айлярова Комп’ютерна верстка Т.Г. Шитікова Підписано до друку _______. Формат 60х84 1/16. Друк офсетний. Облік.-вид. арк. _8,8. Умовн. друк. арк. _10,1_. Тираж 300 Видавець і виготівник Друкарня Державної академії керівних кадрів культури і мистецтв Адреса: 01015, м. Київ, вул. Січневого повстання, 21 Свідоцтво про внесення до Державного реєстру суб’єктів видавничої справи ДК № 2544 від 27.06.2006. 161 Драган А.И. Управление конкурентоспособностью предприятий: теоретические аспекты. Монография. - М.: ГАРККиИ, 2006. - 160 с. На основе анализа теоретических подходов к управлению кон- курентоспособности предприятий в монографии обоснована сущ- ность, составляющие, структура, основные существующие методы оценки конкурентоспособности предприятий. Особое внимание уделено разработке конкурентной стратегии развития предприятия и формированию современной корпоративной культуры. Монография рассчитана на студентов-магистров, преподавателей ву- зов, ученых, а также всех, кто интересуется актуальными проблемами обеспечения конкурентоспособности предприятия. Dragan О. Management of competitiveness of enterprises: theoretical aspects. Monograph. - K. DAKKKiM, 2006. - 160 p. Based on the analysis of theoretical approaches to the management ability of enterprises competitiveness ¬ monograph in the essence, components, structure, main existing methods for assessing the competitiveness of enterprises. Particular attention is paid to the development of competitive strategy development company and creating a modern corporate culture. The book is intended for master students, professors, researchers, and anyone interested in current issues of competitiveness.