1 Н.П. Скригун к.е.н., доцент, Національний університет харчових технологій В.А. Стеценко магістрант, Національний університет харчових технологій Л.В. Капінус к.е.н., асистент, Національний університет харчових технологій ВИКОРИСТАННЯ ПОРТФЕЛЬНОГО І ОДНОПРОДУКТОВОГО АНАЛІЗУ ПРИ РОЗРОБЛЕННІ АСОРТИМЕНТНОЇ ПОЛІТИКИ ПІДПРИЄМСТВА Розглянуто методи портфельного та однопродуктового аналізу в системі маркетингового стратегічного аналізу. Визначено місце портфельного аналізу в системі інструментів стратегічного маркетингового управління. Досліджено та проаналізовано основні методи стратегічного планування асортиментної політики підприємства. Рассмотрены методы портфельного и однопродуктового анализа в системе маркетингового стратегического анализа. Определено место портфельного анализа в системе инструментов стратегического маркетингового управления. Исследованы и проанализированы основные методы стратегического планирования ассортиментной политики предприятия. Essence of portfolio and one-commodity analysis’s, is considered in the system of strategic analysis. The place of strategic marketing management tools is defined in the portfolio analysis. Investigated and analyzed the basic methods of strategic planning of product policy. Постановка проблеми. В умовах сучасного ринку одним з найважливіших чинників, що забезпечують прибутковість діяльності компанії, є вибір правильної стратегії розвитку залежно від змін зовнішнього середовища. Проблеми з кредитуванням, нестабільність валютної та податкової політики, що викликає брак коштів і неприпустимість необдуманих напрямів їх використання, зобов’язують підприємство якомога ретельніше вибудовувати свою товарну політику. Розроблення виваженої асортиментної політики має ґрунтуватися на результатах стратегічного аналізу, в тому числі портфельного аналізу. Тому наразі залишається гострою проблема використання таких методів портфельного аналізу, які б давали можливість оптимізувати асортимент підприємства задля підвищення його конкурентоспроможності на ринку. 2 Аналіз досліджень та публікацій з проблеми. Вирішення проблеми портфельного планування почали займатися ще в давнину, але комплексні підходи, які можна було наочно представити і використати для будь-якого підприємства, почали з’являтися лише в ХХ ст. Загалом багато вітчизняних і зарубіжних вчених працювали і працюють над удосконаленням методів аналізу асортименту, зокрема: Азоєв Р.Л., Ансофф І., Дібб С., Єфремов В.С., Літл А., Портер М., Ревуцька Н.В., Саєнко М.Г., Сімкін Л, Стрікленд А., Томпсон А., Шендель Д., Хассі Д., Яшин С.Н. та інші. Попри наявність великої кількості теоретичних напрацювань в сфері стратегічного портфельного планування деякі питання залишаються відкритими, зокрема, уточнення умов використання, переваг та недоліків окремих матричних методів портфельного аналізу асортименту продукції підприємства. Метою даного дослідження є узагальнення і аналіз методик, що можуть бути застосовані при розробленні асортиментної політики компанії, а також уточнення їхніх особливостей і відмінностей, переваг та недоліків. Викладення основного матеріалу. Результати дослідження дають змогу зробити висновок, що всі методи аналізу товарних стратегій розподілено на дві групи: 1) методи однопродуктового аналізу, що використовуються в умовах монопрофільного виробництва; 2) методи портфельного аналізу. Серед методів однопродуктового аналізу найбільш варто відмітити метод PIMS (Profit Impact of Marketing Strategy), вперше реалізований компанією "Дженерал електрік" за участю Гарвардської школи бізнесу на початку 70-х років ХХ ст. В основі методу PIMS є відображення впливу головних чинників на показники ефективності підприємства (рентабельність вкладеного капіталу, прибуток). Метод PIMS дає можливість визначити: чинники, що є найважливішими та визначають різницю між показниках ефективності видів діяльності; динаміку зміни показників ефективності залежно від рівня конкуренції; нормативні показники прибутковості в даній ситуації на визначеному ринку; необхідні зміни в стратегічному управлінні, що сприятимуть покращенню показників ефективності. Якщо метод PIMS та його моделі враховують дію як зовнішніх, так і внутрішніх чинників, то метод Кривих освоєння, який будується на залежності розмірів витрат на виробництво від його обсягу, відображає вплив лише внутрішніх чинників. В основі методу лежить відома закономірність: зростання масштабу виробництва спричинює економію певних витрат, розмір яких не залежить або мало залежить від зміни кількості одиниць продукції, що виготовляється (позитивний ефект масштабу). Визначення параметрів кривих освоєння дозволяє підприємству досить точно 3 встановити: кількісні зміни витрат на виробництво при подальшому нарощуванні об'ємів продукції та суму очікуваного прибутку; суму додаткових витрат на освоєння; об'єм продукції, при досягненні якого дане виробництво почне приносити прибуток; період часу, необхідний для досягнення беззбитковості виробництва нового товару (із урахуванням його ринкової ціни) [1, c. 230]. Логічно зв'язаний з методом кривих метод життєвого циклу. За період свого існування виріб проходить чотири стадії: впровадження (освоєння), зростання, зрілість, спад. Спочатку проводиться ідентифікація стадії Миттєвого циклу. В процесі ідентифікації одну стадію відрізняють від іншої за допомогою таких показників, як відсоток зростання обсягів продажу, кількість конкурентів, темпи НТП, частота модифікації виробу тощо. Для кожної стадії визначаються стратегічні напрямки. Зокрема, на стадії зростання таким напрямком слугує маркетингова діяльність. При вступі в стадію зрілості на перший план висуваються показники ефективності виробництва та комерційне діяльності. Метод розроблення стратегії підприємства на основі життєвого циклу дає можливість, по-перше, розробити стандартні рекомендації щодо стратегічних пріоритетів та дій на кожному етапі циклу, по-друге, створити сприятливі умови для формування поточних планів діяльності компанії. Погоджуємося з думкою вчених, які вважають портфельний аналіз інструментом, що дозволяє оцінити всю господарську діяльність підприємства з метою вкладення засобів у найбільш прибуткові і перспективні напрямки і скорочення, чи припинення, інвестицій у неефективні проекти [4, c. 152]. Портфель компанії має бути збалансованим, тобто необхідно домогтися рівноваги усередині підприємства між тими господарськими підрозділами, що мають потребу в додаткових інвестиціях і тими, котрі здатні їх надати. Іншими словами, під збалансованим бізнес-портфелем розуміємо рівномірне розміщення ресурсів між ринками що тільки зароджуються, і зрілими ринками з метою зниження ризиків, спрямованості бізнесу, регулюванню залежності від певних споживчих груп і одержання рівноважного розподілу прибутку в короткостроковому і довгостроковому періодах. Основним прийомом портфельного аналізу є побудова матриць, за допомогою яких бізнес-одиниці можуть порівнюватися один з одним за такими критеріями, як темпи росту продажів, відносна конкурентна позиція, стадія життєвого циклу, частка ринку, привабливість галузі й інші. При вивчені методів матричного аналізу було визначено його основні етапи: 1. Визначення стратегічних бізнес-одиниць підприємства 2. Вибір оптимального 4 матричного методу аналізу. 3. Збір необхідної для побудови матриці інформації (стан і динаміка розвитку галузей, конкурентоспроможність товару, частка бізнес-одиниць на ринку даного товару, стадія життєвого циклу, на якій знаходиться продукт тощо). 4. Побудова матриці. 5. На основі загальних рекомендацій розробляється стратегія [2]. В ході дослідження встановлено, що найбільш застосовуваними прийомами портфельного аналізу є такі матриці: Boston Consulting Group, Mc Kіnsey, Hofer, Артура де Літла, І. Ансоффа, Дібба-Сімкіна, Томпсона-Стрікланда, Hussey, Р.Купера, Р.І. Абеля. В табл. 1 наведено головні особливості вказаних матричних методів стратегічного аналізу асортиментних груп. Таблиця 1 Характеристика основних методів матричного аналізу товарного асортименту Назва методу Основна мета Критерії, що визначають позицію товару Особливості методу 1 2 3 4 Boston Consul-ting Group, BCG, БКГ Розроблення стратегії регулювання балансу товарного портфелю 1. Відносна частка ринку; 2. Темп зростання ринку. Матриця визначає чотири основні позиції, в яких може перебувати товар підприємства (квадранти матриці), які отримали назви: «важкі діти» («знаки питання»), «зірки», «дійні корови», «собаки». В залежності від того, яку позицію займає та чи інша бізнес-одиниця , тобто в якому квадранті матриці вона перебуває, обирається відповідна стратегія даного бізнесу: збільшення частки ринку, збереження частки ринку, збирання врожаю та ліквідація бізнесу. Простий у використанні метод, що дає можливість урівноважити портфелі компанії і визначити загальні стратегії подальшого розвитку. Проте матриця BCG має певні недоліки: вона не вказує шляхи виявлення перспектив тих чи інших бізнес-напрямків; ринкові параметри розглядаються як незмінні, що призводить до помилок в оцінці перспектив в системі «продукт—ринок»; конкурентоспроможність бізнес-напрямків оцінюється досить поверхово, відсутні методичні рекомендації до розрахунків окремих складових. General Electrik Mc Kіnsey Знаходження найвигідніших шляхів капіталовкла- дення 1. Конкуренто- спроможність товару; 2. Привабли- вість ринку. Матриця складається з дев’яти квадрантів і характеризує довгострокову привабливість ринку та конкурентну позицію товару підприємства на ньому. Основною перевагою в порівнянні з матрицею БКГ є можливість 5 виявлення не тільки високий чи низький темпи розвитку ринку, велику або малу частку ринку, а й виявити проміжні позиції. В цьому методі застосовано комплексні критерії, які детальніше характеризують позицію бізнес-напрямку на ринку; привабливість галузі та конкурентоспроможність підприємства. Використання досить широкого кола показників для формування комплексного критерію дає змогу оцінити внесок кожного та розробити відповідні заходи для виправлення похибок. Водночас дана модель має такі недоліки: матриця дає лише загальні рекомендації щодо окремих бізнес-напрямків: зростання й розвиток, збереження та підтримка, «збирання врожаю» й ліквідація. Ці підходи прийнятні на етапі формулювання стратегій, але вони не можуть розкрити специфіки конкурентних підходів і поведінки на ринку. Hofer, Schendel Визначення збалансовано- сті бізнес- портфеля 1. Конкуренто- спроможність товару; 2. Стадія життєвого циклу галузі. Модель Hofer/Schendel припускає одержання визначених стратегічних висновків на основі аналізу ринку. Базується на таких засадах: виокремлення груп товарів, що розрізняються за конфігурацією графіка «життєвого циклу» та часовим параметром; поділ товарних груп відбувається таким чином, щоб «провал» в одній товарній групі не призводив до загального «провалу» діяльності підприємства, тобто досягти певного чергування етапів «життєвого циклу» різних товарів; оскільки прибутковість на різних фазах життєвого циклу різна, треба враховувати необхідність підтримки сумарної прибутковості підприємства. Головною перевагою методу є можливість точного визначення ідеального портфеля компанії, а основним недоліком є те, що дана модель найбільше пристосована лише до взаємозалежних видів діяльності. Артура де Літла ADL Вибір напрямів диверсифікації 1. Конкуренто- спроможність товару; 2. Стадія життєвого циклу галузі. Метод полягає в тому, що окремий узятий бізнес будь-якої компанії аналізується відповідно до концепції життєвого циклу галузі. Даний метод пропонує великий діапазон стратегій, найбільш придатна для високотехнологічних галузей, де життєвий цикл товару найкоротший. Матриця є схематичною і не дає конкретних рішень для галузей, де передбачається зміна тривалості життєвого циклу. 6 Ансоффа "Товар- ринок" Вибір стратегії для бізнес- одиниць 1. Вид ринку; 2. Товар. Матриця застосовується для вибору стратегії бізнес-одиниці підприємства з альтернативних в умовах зростаючого ринку. Відповідно до матриці, в умовах зростаючого ринку існують чотири стратегічних альтернативи: вдосконалення діяльності, товарна експансія, ринкова експансія, диверсифікація. Простота і наочність є головними перевагами даного методу. Дібба- Сімкіна Знаходження пріоритетних асортиментних позицій, аналіз структури асортименту та знаходження методів її покращення 1. Темпи зростання ринку; 2. Питома вага фінансового внеску в покриття витрат Даний метод використовується для визначення фінансового впливу бізнес одиниць. Враховує лише два чинники і дає можливість сформувати оптимальний бізнес-портфель. Головними недоліками є складність у визначенні точної величини змінних і постійних витрат окремих товарів та необхідність уточнення стратегій для кожного конкретного випадку. Томпсона- Стрікланда Оптимізація асортименту, знаходження пріоритетних позицій в асортиментно- му ряді залежно від змін на ринку. 1.Конкурентна позиція товару; 2 Темпи зростання ринку Це оптимальний метод для загального аналізу портфелю підприємства в умовах змінного ринку. Головним недоліком даного методу є суб’єктивність та відсутність загального показника, за яким визначається кількість змінних, і розгляд лише двох чинників впливу. Проте метод дає загальну оцінку бізнес-одиниць і виділяється гнучкістю. Hussey Аналіз еволюції конкурентної позиції товару на ринку. 1. Середній темп росту обсягів реалізації; 2. Середній темп зростання загального попиту Даний метод застосовується в умовах швидких змін зовнішнього середовища. Але враховує лише два критерії і зорієнтований односторонньо на зростання, і дає лише загальні рекомендації, залишаючи питання вибору конкретних підходів до стратегічного планування відкритими. Р.Купера- Shell, DPM Аналіз найпривабливі- ших напрямків капіталовкла- день 1. Конкуренто- спроможність товару; 2. Рівень привабливості галузі Двовимірна матриця, яка складається з 9 квадрантів, що ґрунтується на принципі позиціювання і базується на віддачі інвестицій. Кожний з дев'яти квадрантів матриці відповідає специфічній стратегії. Вибір конкретної стратегії розвитку організації істотно залежить від цільових орієнтацій менеджера на життєвий цикл конкретного виду продукції чи грошовий потік. До переваг моделі DPM належить: використання під час вироблення стратегії системи якісних і кількісних показників, які дають змогу побудувати єдину параметричну систему; застосування багатопараметричного підходу до 7 побудови матриці, можливість її використання в будь-якій фазі життєвого циклу. Сфера використання моделі здебільшого обмежена капіталомісткими галузями промисловості. Також недоліком цієї моделі є відсутність критерію відбору показників; суб'єктивність визначення вагових коефіцієнтів для оцінки показників; неточність результатів порівняння бізнес-одиниць, які належать до різних галузей. Р.І. Абеля Багатогранний аналіз впливу на стон бізнес- одиниць регулюючих показників 1. Групи покупців; 2. Потреби покупців; 3. Технологія виробництва. Тривимірна модель, згідно якої підприємство знаходить: інші привабливі сегменти ринку; інше застосування старого товару (модернізація) чи впровадження нового для задоволення виявлених потреб ринку; можливості скорочення витрат виробництва за рахунок зміни технології виробництва і збуту товару. Головним критерієм вибору всіх трьох осях є ефект синергії. Отже, використання методів портфельного аналізу дає можливість підприємству на основі комплексного підходу виробити діапазон стратегічних рішень щодо подальшої стратегії стосовно кожної товарної групи. Головними перевагами портфельних методів стратегічного аналізу є: комплексне дослідження бізнес- одиниць, простота і наочність представлення можливих стратегій, в більшості випадків – конкретні варіанти стратегій, акцент на якісні сторони аналізу. Серед основних недоліків варто відзначити статичний характер (за винятком моделі Hussey), обмежена кількість позицій, показників, а також стратегій, суб’єктивізм. Простота методів оманлива, оскільки всі вони вимагають повної і надійної інформації щодо стану ринку, сильних та слабких сторін підприємства та його основних конкурентів. Побудова матриць супроводжується роботою по сегментації ринку, по збиранню інформації, яка в більшості випадків відсутня в необхідній формі. Висновки. Детальне вивчення методів портфельного і однопродуктового аналізу асортименту підприємства дало можливість визначити найефективніші методи портфельного аналізу залежно від пріоритетів компанії, динаміки ринку, стану конкуренції і етапу життєвого циклу, на якому перебуває товар. Портфельний аналіз допомагає виявити і оцінити доходність і перспективність розвитку окремих бізнес- одиниць; призначення портфельного аналізу полягає в узгодженні стратегій господарських підрозділів підприємства, розподілі ресурсів між бізнес-одиницями, встановленні портфельного балансу; більшість моделей орієнтовані на застосування 8 на корпоративному рівні, а самі стратегічні рекомендації зводяться до визначення оптимальної структури інвестицій (пріоритетів для інвестування). Література 1. Довгань Л.Є. Стратегічне управління: Навчальний посібник./ Довгань Л.Є., Каракай Ю.В., Артеменко Л.П. – К.: Центр учбової літератури, 2009. – 440 с. 2. Кіндрацька Г.І. Стратегічний менеджмент: навч. Посібник/ Кіндрацька. Г.І. - 2-ге вид., перероб. і доповн. - К.: Знання, 2010. - 406 с. 3. Ревуцька Н.В. Ключові аспекти процесу розробки бізнес-моделі компанії// Українська наука: минуле, сучасне, майбутнє. - Вип. 6./ Ревуцька Н.В. - Тернопіль: 2003.- 274 с. 4. Саєнко М. Г. Стратегія підприємства: [підручник] / Саєнко М. Г. – Тернопіль: Економічна думка. – 2006. – 390 с. 5. Шершньова З.Є. Стратегічне управління: Навч. посібник / З.Є.Шершньова, С.В Оборська. – К.: КНЕУ, 2004. – 384 с.