МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ Інститут (факультет) UНавчально-науковий інститут економіки і управління Кафедра Uекономіки праці та менеджменту «До захисту в ЕК» «До захисту допущено» Директор інституту (декан факультету) Завідувач кафедри ________ UОлег ШЕРЕМЕТU (підпис) (ім’я та прізвище) _______ U Тамара БЕРЕЗЯНКОU (підпис) (ім’я та прізвище) «___» _______________ 2025 р. «___» _______________ 2025 р. КВАЛІФІКАЦІЙНА РОБОТА НА ЗДОБУТТЯ ОСВІТНЬОГО СТУПЕНЯ «МАГІСТР» зі спеціальності 073 «Менеджмент» освітньо-професійної програми «Менеджмент персоналу» на тему: «UУправління багатонаціональними командами: виклики та стратегії рекрутингу в міжнародному контексті U» Виконав: здобувачка 2 курсу, групи МП-2-8М UЖуковська Карина Володимирівна U _________________________ (підпис) Керівник Uк. е. н., доц. Мазник Ліана Валеріївна U ______________ (підпис) Консультант UЛіана МАЗНИК U ______________ (підпис) Рецензент UЛада ШІРІНЯНU _______________ (підпис) Я як здобувачка Національного університету харчових технологій розумію і підтримую політику університету з академічної доброчесності. Я не надававла і не одержувавла недозволеної допомоги під час підготовки цієї роботи. Використання ідей, результатів і текстів інших авторів мають посилання на відповідне джерело. Здобувачка_____________ (підпис) Київ – 2025 р. НАЦІОНАЛЬНИЙ УНІВЕРСИТЕТ ХАРЧОВИХ ТЕХНОЛОГІЙ Інститут Навчально-науковий інститут економіки і управління Кафедра економіки праці та менеджменту Освітній ступінь «Магістр» Галузь знань 07 «Управління та адміністрування» Спеціальність 073 «Менеджмент» Освітньо-професійна програма «Менеджмент персоналу» ЗАТВЕРДЖУЮ Завідувач кафедри економіки праці та менеджменту ____________ Тамара БЕРЕЗЯНКО U“08” вересня 2025 року З А В Д А Н Н Я НА КВАЛІФІКАЦІЙНУ РОБОТУ ЗДОБУВАЧА UЖуковська Карина Володимирівна 1. Тема роботи «UУправління багатонаціональними командами: виклики та стратегії рекрутингу в міжнародному контексті» Uкерівник роботи к. е. н., доцент Мазник Ліана Валеріївна затверджені наказом закладу вищої освіти від U05 вересня 2025 р. №643 2. Строк подання здобувачем роботи U 28 листопада 2025 р. U_______________ 3. Вихідні дані до роботи UЗакони України, законодавчі та нормативні акти, Постанови Кабінету Міністрів України; інструкції органів виконавчої влади; аналітичні та статистичні матеріали стосовно теми роботи, бухгалтерська, статистична звітність та аналітичні матеріали PayDo LTD 4. Зміст розрахунково-пояснювальної записки (перелік питань, які потрібно розробити) UВступ. Розділ 1. Теоретичні аспекти управління багатонаціональними командами U_UРозділ 2. Аналіз управління персоналом в PayDo LTD Розділ 3. Напрями удосконалення управління багатонаціональними командами в PayDo LTD. ВисновкиСписок використаної літератури. Додатки.U_____________________________________ 5. Перелік графічного матеріалу (з точним зазначенням обов’язкових креслень) Результати дослідження відображено в 38 таблицях, 3 рисунках ілюстративного матеріалу та презентації роботи за допомогою Microsoft PowerPoint 6. Консультанти розділів роботи Розділ Прізвище, ініціали та посада консультанта Підпис, дата завдання видав завдання прийняв Економіко- математична частина к.е.н., доц. Ліана МАЗНИК 7. Дата видачі завдання U08 вересня 2025 р. КАЛЕНДАРНИЙ ПЛАН № з/п Назва етапів виконання кваліфікаційної роботи Строк виконання етапів роботи Примітка 1. Складання плану роботи, опрацювання літературних джерел, статистичної інформації До 10.09.25 виконано 2. Обґрунтування актуальності теми, написання вступу До 15.09.25 виконано 3. Робота над розділом 1: «Теоретичні аспекти Управління багатонаціональними командами» До 03.10.25 виконано 4. Робота над розділом 2: «Аналіз управління персоналом в компанії PayDo LTD» До 24.10.25 виконано 5. Робота над розділом 3: «Напрями удосконалення управління персоналом в PayDo LTD» До 21.10.25 виконано 6. Написання висновків До 12.11.25 виконано 7. Оформлення роботи До 14.11.25 виконано 8. Підготовка ілюстративного матеріалу (презентації роботи) До 17.11.25 виконано 9. Підготовка до попереднього захисту роботи До 18.11.25 виконано 10. Захист роботи 09.12.25 виконано Здобувач _________________ UКарина ЖУКОВСЬКА P ( підпис ) (ім’я та прізвище) Керівник роботи _________________ UЛіана МАЗНИК P ( підпис ) (ім’я та прізвище) АНОТАЦІЯ Жуковська К.В. Управління багатонаціональними командами: виклики та стратегії рекрутингу в міжнародному контексті. – Рукопис. Кваліфікаційна робота на здобуття освітнього ступеня «магістр» виконана на матеріалах PayDo LTD за 2023-2025 рр. У першому розділі роботи розкрито теоретичні засади управління персоналом у багатонаціональних командах, проаналізовано підходи до комунікації, мотивації та інтеграції співробітників у мультикультурному середовищі, а також особливості командної взаємодії та культурних відмінностей. У другому розділі кваліфікаційної роботи подано загальну характеристику компанії PayDo LTD як міжнародну фінансово-технологічну компанію, описано організаційну структуру та систему кадрового забезпечення. Проведено аналіз HR- процесів та визначено ключові проблеми, зокрема плинність кадрів, прогалини в комунікації, нерівномірність навантаження, обмежені можливості розвитку та управлінські бар’єри в мультикультурному середовищі. Досліджено техніко- економічні показники діяльності. У третьому розділі кваліфікаційної роботи обґрунтовано практичні рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом у PayDo, включаючи впровадження HRIS (системи управління людськими ресурсами) та технологій блокчейн для підвищення прозорості та ефективності HR-процесів. Проведено економічні розрахунки очікуваного ефекту від запропонованих заходів. Робота містить 138 сторінок, 38 таблиці, 3 рисунків, 91 використаних джерела. Ключові слова: Багатонаціональні команди, управління персоналом, міжкультурний менеджмент, цифровізація HR, блокчейн-технології. SUMMARY Karyna V. Zhukovska Managing multinational teams: challenges and recruitment strategies in an international context – Manuscript. The qualification thesis for the master's degree was based on the materials of PayDo LTD for 2023–2025. The first chapter of the paper defines the theoretical foundations of personnel management in multinational teams, analyzes approaches to communication, motivation, and employee integration in a multicultural environment, as well as the specifics of team interaction and cultural differences. The second chapter of the qualification thesis provides the description of PayDo LTD as an international financial technology company, including its organizational structure and personnel management system. The section provides an analysis of HR processes and identifies key challenges, such as employee turnover, communication gaps, uneven workload distribution, limited development opportunities, and managerial barriers in a multicultural environment. Technical and economic indicators of the company’s performance are examined. The third chapter of the qualification thesis substantiates the proposals for the improving personnel management in PayDo, including the implementation of an HRIS (Human Resource Information System) and blockchain technologies to enhance the transparency and efficiency of HR processes. Economic calculations of the expected impact of the proposed measures are provided. The thesis contains 138 pages, 38 tables, 3 figures, and 91 references. Keywords: Multinational teams, personnel management, cross-cultural management, HR digitalization, blockchain technologies. ЗМІСТ ВСТУП………………………………………………………………………… 7 РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИМИ КОМАНДАМИ……………..……………….. 11 1.1. Поняття багатонаціональної команди та її особливості………………… 11 1.2. Теоретичні підходи до управління багатонаціональними командами…... 18 1.3. Виклики управління багатонаціональними командами…………… 29 Висновки до розділу 1……………………………………………………. 36 РОЗДІЛ 2. АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ В КОМПАНІЇ PayDo LTD………………………………………………………………………….. 40 2.1. Загальна економічна характеристика компанії PayDo LTD……………….. 40 2.2. Склад та структура персоналу PayDo LTD …………………..…………... 45 2.3. Аналіз системи управління персоналом та HR-процесів……………….. 62 2.4. Виявлення проблем та барʼєрів в управлінні багатонаціональною командою в PayDo LTD…………………………………………………… 66 Висновки до розділу 2…………………………………………………..…. 78 РОЗДІЛ 3. НАПРЯМИ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИМИ КОМАНДАМИ В PayDo LTD...…………... 81 3.1. Стратегічний аналіз HR-політики PayDo LTD та її відповідність загальній корпоративній стратегії………………………………...……..... 81 3.2. Пропозиції щодо удосконалення управління багатонаціональними командами в PayDo LTD………………...………………………………… 85 3.3. Комплексне оцінювання HR-пріоритетів для розвитку міжнародних команд у PayDo LTD..………………………… …………………….……. 103 Висновки до розділу 3………………………………………………………. 103 ВИСНОВКИ………………………………………………………………………. 111 СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ ………………..……….………… 118 ДОДАТКИ………………………….………………………………...……….…… 128 ВСТУП Актуальність теми дослідження. Сучасний етап розвитку світової економіки характеризується високим рівнем глобалізації та стрімким поширенням цифрових технологій, що зумовлює появу нових бізнес-моделей і потребує адаптації управлінських підходів. Особливо це проявляється у сфері фінтех, яка за останнє десятиліття стала одним із найбільш динамічних напрямів світової економіки. Компанії цієї галузі забезпечують інноваційні рішення у сфері електронних платежів, управління фінансами та цифрових валют, виступаючи ключовими гравцями у процесі трансформації глобальної фінансової системи Актуальність обраної теми зумовлена інтеграцією України у глобальний економічний простір, активним розвитком фінтех-індустрії та необхідністю формування стратегій ефективного управління людськими ресурсами в мультикультурних організаціях. Для міжнародних компаній, таких як PayDo, стратегічне управління багатонаціональними командами стає фактором конкурентоспроможності, репутаційної стабільності та довгострокового успіху. Теоретико-методичні засади управління багатонаціональними командами, міжкультурної комунікації та організаційної взаємодії висвітлені у працях українських та зарубіжних дослідників, серед яких: Гофстеде Г., Гібсон К.В., Голл Е. Їхні напрацювання створюють теоретичну основу для аналізу комунікаційних процесів, мотивації, конфліктів та управлінських моделей у мультикультурних організаціях. Метою роботи теоретичне обґрунтування та практичне дослідження особливостей управління багатонаціональними командами в міжнародній компанії PayDo LTD, визначення стратегічних підходів до підвищення ефективності їх функціонування та розроблення шляхів удосконалення управлінських практик з урахуванням культурних, комунікаційних та організаційних чинників. Виходячи з поставленої мети, у роботі сформульовано і вирішено наступні завдання: • розкрити теоретичні основи управління багатонаціональними командами у міжнародному бізнесі; • проаналізувати специфіку функціонування фінтех-компанії PayDo LTD та її кадрову політику; • визначити ключові проблеми та бар’єри в управлінні мультикультурними колективами; • дослідити практики міжнародного рекрутингу та адаптації персоналу; • розробити рекомендації для вдосконалення стратегічного управління людськими ресурсами в компанії PayDo LTD. Об’єктом дослідження є процеси управління багатонаціональними командами у міжнародних компаніях. Предметом дослідження є виклики та стратегічні підходи до управління багатонаціональними командами у фінтех-компанії PayDo LTD. Методи дослідження. Теоретичні методи, зокрема аналіз, синтез, порівняння та систематизація наукових джерел, застосовано для узагальнення підходів до міжкультурної взаємодії та визначення особливостей моделей культурних вимірів , які стали основою формування концептуальної бази дослідження. Емпіричні методи, такі як опитування та інтерв’ю співробітників і представників HR-відділу PayDo LTD, дали змогу виявити реальні комунікаційні бар’єри, рівень інтеграції, особливості командної взаємодії та управлінські труднощі в мультикультурному середовищі. Соціально-психологічні методи, зокрема метод культурних профілів та оцінювання командної ефективності, дозволили визначити вплив культурних відмінностей на поведінку працівників і продуктивність команди. Методи аналізу діяльності підприємства, що передбачали опрацювання внутрішніх документів і HR-процедур PayDo LTD, забезпечили оцінку кадрової політики та визначення ключових проблем в управлінні персоналом. Методи узагальнення, прогнозування та моделювання використано для розроблення стратегічних рекомендацій і формування напрямів удосконалення управління багатонаціональними командами в PayDo LTD. Інформаційною базою проведеного дослідження слугували розробки та публікації наукових досягнень українських та зарубіжних учених, законодавчі та нормативно-правові акти, довідково-інформаційні видання та матеріали доповідей науково-практичних конференцій, дані статистичної звітності PayDo LTD, аналітична інформація, джерела мережі Інтернет, засоби штучного інтелекту як допоміжний інструментарій для здійснення розширеного пошуку наукових джерел та перекладу іншомовних матеріалів. Новизна одержаних результатів полягає у подальшому розвитку теоретичних та науково-методичних положень щодо управління персоналом у багатонаціональних командах міжнародних компаній. У роботі уточнено змістові аспекти міжкультурної взаємодії, виявлено ключові бар’єри в управлінні персоналом у мультикультурному середовищі PayDo LTD та запропоновано комплексний підхід до вдосконалення HR- процесів на основі впровадження HRIS та блокчейн-технологій. Запропоновані рішення розширюють наукові уявлення про інтеграцію цифрових технологій у систему міжнародного HR-менеджменту. Практична значущість одержаних результатів полягає в тому, що сформовані у кваліфікаційній роботі рекомендації можуть бути безпосередньо впроваджені в діяльність PayDo LTD для підвищення ефективності управління персоналом, покращення комунікації в мультикультурних командах, зменшення плинності кадрів та оптимізації HR-процесів. Запропоновані заходи мають прикладний характер і можуть бути адаптовані іншими міжнародними компаніями з подібною структурою та кадровими викликами. Апробація результатів. Результати дослідження були апробовані на: ХХІ Міжнародної науково-практичної конференції «Проблеми управління підприємствами в сучасних умовах» (м. Київ, НУХТ, 23-24 квітня 2025 р.); ХV Міжнародної науково-практичної конференції «Внесок молодих вчених у розбудову сучасного менеджменту підприємств» (м. Київ, НУХТ, 19-20 листопада 2024 р.); ХVI Міжнародної науково-практичної конференції студентів, аспірантів та молодих вчених «Внесок молодих вчених у розбудову сучасного менеджменту підприємств» (м. Київ, НУХТ, 5-6 листопада 2025 р.); 91-а Міжнародна наукова конференція молодих учених «Наукові здобутки молоді вирішенню проблем харчування людства у XXI столітті» (м. Київ, НУХТ, 7-11 квітня 2025 р.). За результатами дослідження опубліковані стаття на тему: «Використання технології цифрових двійників для компенсації кадрового дефіциту та модернізацію харчової промисловості Україні» електронному науковому фаховому виданні «Економіка та суспільство» Випуск № 78/2025; стаття на тему: «Управління багатонаціональними командами на підприємствах України» електронному науковому фаховому виданні «Економіка та суспільство» Випуск № 79/2025. Структура роботи. Кваліфікаційна робота складається з вступу, трьох розділів, висновків, містить 138 сторінок основного тексту, а також 38 таблиць і 3 рисунків, список використаних джерел з 91 найменувань і додатків. РОЗДІЛ 1. ТЕОРЕТИЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ БАГАТОНАЦІОНАЛЬНИМИ КОМАНДАМИ 1.1. Поняття багатонаціональної команди та її особливості Команда – це об’єднання людей, які є однодумцями та мають спільну мету, та здійснюють певні дії для її досягнення [1]. Визначення мононаціональної команди найбільш наближене до загального поняття «команда». Мононаціональна команда – це група людей з однієї географічної локації та зі спільним культурним досвідом, які співпрацюють для досягнення спільних результатів. Багатонаціональна команда – це команда, яка складається з індивідів різного національного походження, культурного середовища [2]. Такі команди можуть формуватися як в рамках однієї компанії, так і між різними підприємствами, залученими до міжнародної діяльності. Основною характеристикою багатонаціональних команд є культурна, мовна та професійна різноманітність, що забезпечує ширший спектр поглядів і підходів до вирішення завдань. Наприклад, різні культурні традиції можуть впливати на процес прийняття рішень або на стиль комунікації всередині команди, що створює як переваги, так і виклики для менеджменту. Гібсон К. В. також надає таке визначення: «багатонаціональна команда складається з учасників з різних країн, які часто співпрацюють з географічно віддалених локацій та привносять свої унікальні перспективи та бачення в динаміку команди» [3]. Це визначення підкреслює ключову особливість такого типу команд, а саме – потреба об’єднати групу людей з різних культурних і мовних груп в одну ефективну команду. Також розкриває одну з переваг таких типів команд – потенційну унікальність та креативність майбутніх рішень команди. Але ця перспектива можлива лише при виборі досвідченого менеджера, який має експертизу в управлінні команд з різними поглядами та світосприйняттям. Одним із головних викликів у керуванні багатонаціональною командою є подолання культурних бар’єрів. Кожен учасник команди приносить свій культурний досвід, який може впливати на перебіг робочих процесів, пріоритетів, термінів виконання завдань та способів комунікації. Наприклад, працівники з Японії надають перевагу більш формальному стилю роботи та суворому дотриманню ієрархії, культурі постійного наднормового робочого дня [4]. Тоді як працівники в Іспанії надають перевагу більш відкритим та неформальним обговоренням і рішенням, мають сієсту посередині робочого дня, 10-13 офіційних вихідних під час свят [5]. Це створює необхідність для менеджерів враховувати міжкультурні відмінності та розвивати вміння комунікації на міжкультурному рівні. Окрім цього, велика частка міжнародних компаній працюють в умовах географічної віддаленості, коли члени команди знаходяться в різних країнах та часових зонах. Задля подолання цього виклику менеджер команди має забезпечити ефективну комунікацію та синхронізацію спільних зусиль. Важливим завданням є не тільки організація ефективної взаємодії між членами команди, але й підтримка мотивації та командного духу, враховуючи часові обмеження та можливі технічні труднощі. Віддалена робота вимагає не тільки ефективних технічних рішень, але й високого рівня дисципліни та самоорганізації від кожного члена команди. Таким чином, багатонаціональна команда представляє собою складний, але ефективний інструмент для досягнення міжнародних цілей, який дозволяє об’єднати фахівців з різних сфер і культур для спільної роботи. Успіх таких команд залежить від здатності їхніх менеджерів налагодити ефективну комунікацію, враховуючи культурні відмінності та географічні фактори, а також забезпечити єдність бачення та спільних цілей для досягнення результатів. Мононаціональні та багатонаціональні команди суттєво відрізняються за своїми характеристиками, що впливає на підходи до їх управління, ефективність комунікації та вирішення завдань. Мононаціональна команда, як зазначено, - це група людей з однієї географічної локації або зі спільним культурним досвідом, що працює разом задля досягнення спільних цілей. Вона базується на загальних культурних нормах та засадах, що полегшує процес комунікації та адаптації до робочих умов [2]. Дослідження показують, що однорідні (мононаціональні) команди мають декілька ключових переваг, які представлені в табл. 1.1. Таблиця 1.1. Характеристика переваг однорідних (мононаціональних) команд Перевага Опис Чітка координація Мононаціональним командам притаманна стабільність в процесах комунікації, оскільки всі члени команди володіють однаковими культурними кодами та розуміють спільні корпоративні норми. Швидка адаптація Члени мононаціональних команд легше адаптуються до загальних норм і процесів всередині компанії. Спільні уявлення про роботу в команді Ці команди, зазвичай, засновані на подібних цінностях щодо командної роботи, що робить їх ефективними в оперативному виконанні завдань, де необхідна швидка координація. Джерело: складено автором за [2,3] Мононаціональні команди характеризуються відносною однорідністю культурних норм, робочих підходів та моделей поведінки, що істотно впливає на особливості їхньої взаємодії та організації роботи. Однією з ключових характеристик таких команд є чітка координація, яка зумовлена наявністю спільних культурних кодів та усталених норм комунікації. Завдяки цьому учасники команди швидше узгоджують дії, легше прогнозують реакції колег та приймають рішення з меншими витратами часу. Наприклад, у командах, сформованих із представників одного культурного середовища, очікування щодо робочого темпу, пріоритетів і стилю обговорення є більш уніфікованими, що забезпечує підвищену керованість процесів, особливо в ситуаціях, коли необхідно оперативно реагувати на зміни або виконувати завдання з високим рівнем невизначеності. Ще однією важливою характеристикою є здатність до швидкої адаптації. Мононаціональні команди легше інтегруються в організаційну культуру компанії, оскільки їхні учасники мають спільний соціальний та культурний досвід, що полегшує розуміння корпоративних політик, стандартів поведінки та процедур. Наприклад, працівники, які виросли в однакових соціально-культурних умовах, зазвичай поділяють подібні уявлення про професійну етику, ієрархію та прийнятні форми комунікації. Це сприяє швидкому засвоєнню внутрішніх правил компанії, що в умовах фінтех-компанії PayDo дозволяє ефективно впроваджувати нові регуляції та стандарти без додаткових міжкультурних узгоджень. Також важливою характеристикою є наявність спільних уявлень про роботу в команді, що ґрунтуються на подібних цінностях щодо співпраці, взаємоповаги та розподілу відповідальності. Представники однієї культури, як правило, мають подібні очікування щодо того, як має виглядати ефективна командна робота: рівень формальності, ступінь ініціативності, прийнятний стиль зворотного зв’язку та модель прийняття рішень. Наприклад, у командах, де всі учасники поділяють колективістські або навпаки індивідуалістичні установки, процес роботи стає більш передбачуваним, а узгодження ролей відбувається швидше, ніж у багатонаціональних колективах. Це підвищує ефективність виконання оперативних завдань і сприяє загальній стабільності команди. Таким чином, наведені характеристики чітка координація, швидка адаптація та спільні уявлення про роботу в команді забезпечують мононаціональним командам високу внутрішню узгодженість, передбачуваність поведінки та ефективність у виконанні завдань, що не потребують складної міжкультурної взаємодії. Ці властивості роблять їх особливо результативними в умовах, де домінує стандартизована діяльність, чіткі регламенти та висока потреба в швидкому прийнятті рішень. Однак, мононаціональні команди мають і свої недоліки. Однорідність може призводити до відсутності інновацій та ризику застою. Спільні культурні переконання можуть створювати схильність до конформізму, що знижує кількість нових ідей та креативних підходів до вирішення завдань. У порівнянні з мононаціональними, багатонаціональні команди стикаються з іншими викликами, зокрема через культурні відмінності, які можуть впливати на комунікацію, управління та процеси прийняття рішень. Але водночас, вони мають значний потенціал для креативності та інновацій, що є важливою перевагою для компаній, що орієнтовані на розробку нових продуктів або технологій (табл.1.2). Таблиця 1.2. Характеристика переваг та недоліків багатонаціональних команд Категорія Опис Переваги Культурне різноманіття Завдяки присутності представників різних культур такі команди здатні генерувати інноваційні рішення та підходи до вирішення проблем, які не завжди очевидні для мононаціональних колективів. Креативність та інновації Багатонаціональні команди мають більший потенціал для креативності та інноваційних підходів, що особливо важливо для компаній, які працюють у динамічних або конкурентних галузях. Економічна вигода Залучення спеціалістів з інших країн дозволяє оптимізувати витрати на персонал, оскільки можна наймати висококваліфікованих фахівців за нижчою вартістю. Крім того, це відкриває доступ до міжнародної експертизи та знань, що може підвищити ефективність бізнес-процесів і створити нові можливості для розвитку компанії на зовнішніх ринках. Недоліки Труднощі в комунікації Культурні відмінності можуть створювати бар'єри в комунікації, що ускладнює координацію та взаєморозуміння між членами команди. Різні стилі лідерства та управління Культурні відмінності можуть призводити до різних уявлень про стиль керівництва. У деяких культурах переважає авторитарний стиль, в інших - демократичний. Джерело: складено автором за [2,3] Багатонаціональні команди характеризуються низкою специфічних переваг, що роблять їх ефективними у вирішенні складних завдань і розвитку компанії на міжнародних ринках. Культурне різноманіття таких команд дозволяє генерувати нові підходи до вирішення проблем, які не завжди очевидні для мононаціональних колективів. Наприклад, у команді, де працюють спеціалісти з Японії та США, різні підходи до аналізу інформації та прийняття рішень можуть поєднуватися для створення оптимального стратегічного рішення. Завдяки різноманітним культурним перспективам компанії отримують ширший спектр ідей та способів їх реалізації. Креативність та інновації є ще однією ключовою перевагою багатонаціональних команд. Наявність співробітників із різних країн стимулює креативне мислення та пошук нестандартних рішень, що особливо важливо для організацій у динамічних або конкурентних галузях, таких як IT, маркетинг чи наукові дослідження. Наприклад, команда, що включає спеціалістів із різних країн Європи та Азії, може швидше розробити новий продукт, який враховує культурні особливості різних ринків, тим самим підвищуючи його конкурентоспроможність. Важливою перевагою є економічна вигода, що виникає при роботі з міжнародними командами. Компанії можуть залучати висококваліфікованих фахівців із інших країн за нижчою вартістю порівняно з локальним ринком праці. Це не тільки оптимізує витрати на персонал, але й відкриває доступ до міжнародної експертизи та досвіду, що підвищує ефективність бізнес-процесів. Наприклад, компанія може залучити розробника програмного забезпечення з Індії, який має досвід роботи у великих міжнародних проєктах, і таким чином отримати якісне рішення за значно менші витрати. Разом із перевагами багатонаціональні команди стикаються й із певними викликами. Одним із них є труднощі в комунікації, що виникають через культурні відмінності. Різні способи висловлення думок, сприйняття критики та формальність комунікаційних практик можуть призводити до непорозумінь і затримок у виконанні завдань. Наприклад, прямолінійний стиль спілкування, характерний для США, може здаватися грубим для співробітників із країн Південно-Східної Азії, які віддають перевагу більш стриманій формі висловлювань. Ще одним викликом є різниця стилів лідерства та управління. У різних культурах існують різні уявлення про ефективне керівництво: деякі команди звикли до авторитарного стилю, інші до демократичного та колегіального підходу. Це може створювати конфлікти або уповільнювати процес прийняття рішень, якщо менеджер не враховує культурні особливості членів команди. Успішне подолання цих викликів передбачає адаптивне управління та розвиток міжкультурних компетенцій серед керівників і співробітників. Обидва типи команд мають свої переваги та виклики. Мононаціональні команди вирізняються стабільністю та чіткою координацією, тоді як багатонаціональні команди мають більший потенціал для інновацій та креативності. Проте ефективне управління багатонаціональними колективами вимагає від менеджера глибокого розуміння культурних відмінностей, розвиненого емоційного інтелекту та використання спеціальних моделей міжкультурного управління. 1.2. Теоретичні підходи до управління багатонаціональними командами Управління багатонаціональними командами стало об’єктом дослідження психологів, науковців та менеджерів по всьому світу. У великої кількості міжнародних підприємств виникає запит щодо успішних моделей, методології і практик в питанні ефективного менеджменту багатонаціональних команд. Оскільки в такому середовищі взаємодіють люди з різних культурних контекстів, необхідність ефективного міжкультурного управління стає критичною. Розглянемо найпопулярніші теоретичні підходи до управління багатонаціональними командами, які використовуються міжнародними та українськими підприємствами. Основні моделі управління в міжкультурних командах, які використовуються менеджерами в міжнародних компаніях, – модель Гофстеде і модель Голла. Ці моделі допомагають керівникам і менеджерам краще зрозуміти, як культура впливає на робочі відносини, комунікацію та прийняття рішень. Герт Гофстеде – економіст, соціолог та психолог, який один з перших почав дослідження культурних особливостей різних національностей світу. Він провів масштабне дослідження, в якому прийняли участь 177 тисяч працівників команди IBM, з 50 різних країн та трьох регіонів. Дослідження тривало з 6 років, з 1967 по 1973 роки. На основі цього дослідження Герт Гофстеде сформував модель, яка допомагає зрозуміти, як соціальні норми та цінності впливають на поведінку людей у робочих командах. Модель пояснює культурні відмінності через 6 культурних вимірів [6]. 1. Індекс дистанції влади (Power Distance Index) - показує рівень, на який члени суспільства погоджуються з нерівністю влади. У культурах з високою дистанцією влади, наприклад у країнах Азії чи Латинської Америки, керівники мають значний авторитет і рішення ухвалюються одноосібно. Водночас у культурах з низькою дистанцією влади, таких як Німеччина чи Скандинавські країни, віддається перевага демократичним підходам до прийняття рішень і взаємодії у команді. 2. Індивідуалізм або Колективізм (Individualism vs. Collectivism) - розкриває, наскільки суспільство орієнтоване на індивідуальні або групові інтереси. У індивідуалістичних культурах, як-от США, важливі особисті досягнення та незалежність. У колективістських культурах, таких як Японія або Китай, більше значення надається командним результатам і гармонії в колективі. 3. Маскулінність або Фемінність (Masculinity vs. Femininity) - демонструє, наскільки суспільство орієнтоване на конкуренцію (маскулінність) або співпрацю і соціальні взаємодії (фемінність). Наприклад, маскулінні культури, як Японія або Італія, більше орієнтовані на досягнення та матеріальний успіх. У фемінних культурах, таких як Швеція, цінуються якість життя і турбота про інших. 4. Індекс уникнення невизначеності (Uncertainty Avoidance Index) - показує, наскільки культура готова приймати ризики та невизначеність. Культури з високим рівнем уникнення невизначеності (наприклад, Греція або Японія) зазвичай прагнуть уникати непередбачуваних ситуацій, тоді як культури з низьким рівнем (наприклад, Сінгапур або Данія) більше готові до експериментів і ризику. 5. Довгострокова або короткострокова орієнтація (Long-term vs. Short-term Orientation) - стосується того, як культура ставиться до часу і майбутніх перспектив. У культурах з довгостроковою орієнтацією, таких як Китай, важливі стратегічні плани та заощадження. У культурах з короткостроковою орієнтацією, як-от США, цінуються миттєві результати та швидкі рішення. 6. Стриманість або Поблажливість (Indulgence vs. Restraint) - задоволення потреб і контролю бажань. Культури з високим рівнем поблажливості (наприклад, Мексика або США) акцентують увагу на задоволенні життєвих потреб і спонтанності. Культури з високим рівнем потаєнності (наприклад, Китай) більш контрольовані і схильні до соціальної дисципліни. Оригінальне дослідження Хофстеде, проведене серед понад 88 000 працівників із 72 країн, виділило чотири основні культурні аспекти, один із яких - це відстань влади. Цей вимір відображає ступінь, до якого члени суспільства приймають нерівність у розподілі влади та авторитету. У країнах із високою дистанцією влади люди зазвичай визнають, що існують окремі потужні особи, які мають право на спеціальні привілеї та очікують, що інші дотримуватимуться встановлених ієрархій. Навпаки, у суспільствах із низькою дистанцією влади передбачається рівність усіх членів організації та суспільства. Модель Гофстеде дозволяє менеджерам передбачати поведінку членів багатокультурної команди на основі їхніх культурних цінностей і адаптувати відповідно управлінські стратегії [6]. Таблиця 1.3 ілюструє різницю у структурі організацій, управлінських повноваженнях, відносинах із керівниками та інших аспектах діяльності між країнами з високою та низькою відстанню влади. У країнах із високою дистанцією влади організаційні структури, як правило, централізовані, із чіткими рівнями керівництва, концентрацією влади на верхівці та обмеженим обміном інформацією. Підлеглі очікують вказівок і рідко ставлять під сумнів авторитет керівника, а розрив у заробітній платі між верхньою та нижньою частинами організації зазвичай значний. У суспільствах із низькою дистанцією влади організаційні структури більш плоскі та децентралізовані, менеджери покладаються на особистий досвід і консультативні методи прийняття рішень, а обмін інформацією є відкритими. Рівень зарплат між різними рівнями організації відносно невеликий, а співробітники відчувають себе адекватно оплачуваними та задоволеними своєю кар’єрою. Таблиця 1.3. Наслідки впливу культурного виміру індексації дистанції влади на різні види трудової діяльності Вид трудової діяльності Висока відстань потужності Низька відстань потужності 1 2 3 Організаційні структури Дуже централізована Високі ієрархії з чіткими рівнями керівників і підлеглих Плоскі організаційні ієрархії Децентралізовані структури Управлінські повноваження Концентрація влади на вершині Авторитетний стиль управління та прийняття рішень Розсіяний авторитет Менеджери спираються на особистий досвід Більш консультативні або спільні форми прийняття рішень Продовження табл 1.3 1 2 3 Відносини з керівниками Підлеглі чекають, що їм скажуть, що робити Ідеальний бос розглядається як той, хто є самодержцем Обмін інформацією обмежений ієрархією Ідеальний менеджер - демократичний лідер Відкритість до обміну інформацією Інші питання Широкий розрив заробітної плати між верхньою та нижньою частиною організації Менеджери часто відчувають себе недоплаченими і незадоволеними кар'єрою. Низька різниця зарплат між верхньою та нижньою частиною компанії Джерело складено автором за [6] Як показує аналіз, країни, що розвиваються, таких як Індія, Бразилія та Мексика, характеризуються високою дистанцією влади. На відміну від цього, у країнах із низькою дистанцією влади, таких як США, Канада та Великобританія, очікується рівність у відносинах, і всі члени організації розглядаються як рівноправні, а керівники мають більш демократичний стиль управління. Другий культурний вимір, який розглядається у цьому дослідженні, індивідуалізм/колективізм. Він відображає ступінь, до якого суспільство зосереджується на стосунках індивіда з групою або на відносинах групи в цілому. Таблиця 1.4 Наслідки впливу культурного виміру індексації індивідуалізму та колективізму на різні види трудової діяльності Вид трудової діяльності Низький індивідуалізм/Високий колективізм Високий індивідуалізм/низький колективізм 1 2 3 Відносини з компаніями Співробітники діють в інтересах групи (членів сім'ї або того ж університету) Відданість співробітників компанії відносно низька Відносини працівник-роботодавець майже як сімейна ланка Співробітники діють в своїх інтересах. Відданість працівників організаціям висока Співвідношення працівника та роботодавця на основі ринку Людський ресурс, управління Наймання та просування по службі враховуються в групі Краще винагороджувати на основі рівності, а не справедливості (базова винагорода за трудові зусилля) Найм і просування по службі на основі правил Сімейні відносини, неважливі при прийомі на роботу Продовження табл 1.4 1 2 3 Інші питання Віра в колективні рішення Поводитися з друзями краще за інших - це нормально Підтримка командної роботи Особисті відносини дуже критичні в бізнесі Віра в індивідуальне прийняття рішень Поводження з друзями краще за інших на робочому місці вважається неетичним Завдання і компанія переважають над особистими відносинами в бізнесі Джерело: складено автором за [6] Таблиця 1.4 ілюструє різницю у структурі організацій, управлінських повноваженнях, відносинах із керівниками та інших аспектах діяльності між країнами з високою та низькою відстанню влади. У країнах із високою дистанцією влади організаційні структури, як правило, централізовані, із чіткими рівнями керівництва, концентрацією влади на верхівці та обмеженим обміном інформацією. Підлеглі очікують вказівок і рідко ставлять під сумнів авторитет керівника, а розрив у заробітній платі між верхньою та нижньою частинами організації зазвичай значний. У суспільствах із низькою дистанцією влади організаційні структури більш плоскі та децентралізовані, менеджери покладаються на особистий досвід і консультативні методи прийняття рішень, а обмін інформацією є більш відкритим. Рівень зарплат між різними рівнями організації відносно невеликий, а співробітники відчувають себе адекватно оплачуваними та задоволеними своєю кар’єрою. Таблиця 1.5 демонструє наслідки високої та низької маскулінності для різних аспектів трудової діяльності, включаючи відносини працівників з роботою, характеристики менеджерів та організаційні практики. У високих показниках маскулінності співробітники орієнтовані на досягнення й безпеку, а в більш «жіночих» культурах важливішими є умови праці, взаємини та баланс між роботою і життям. Таблиця 1.5 Наслідки впливу культурного виміру індексації фемінності та маскулінності на різні види трудової діяльності Вид трудової діяльності Висока маскулінність Низька маскулінність Відносини з роботою Живіть для того, щоб працювати Перевага високій оплаті праці Працівники шукають безпеку, оплату праці та цікаву роботу Робота для того, щоб жити Перевага меншій кількості робочих годин Працівники шукають кращі умови праці та стосунки на роботі Характеристики менеджерів Менеджери розглядаються як культурні герої Успішні менеджери в першу чергу проявляють чоловічі якості Менеджери повинні бути конкурентоспроможними, твердими, агресивними та рішучими. Менеджери дуже амбітні Менше жінок в управлінні Менеджери підготувалися до переїзду сім'ї з кар'єрних міркувань Менеджери - це співробітники, як і інші. Успішні менеджери розглядаються як володіють як чоловічими, так і жіночими характеристиками. Менеджери дотримуються досить скромних кар'єрних амбіцій. Більше жінок в управлінні Менеджери менш готові до кар'єрного переїзду Інші питання Великий розрив у оплаті праці між статями Відсутності через хворобу нижче Загальні переваги для великих компаній Конфлікти вирішуються за допомогою бойових дій, поки не переможе кращий «чоловік» Низький розрив у зарплаті між верхньою та нижньою частиною компанії Відсутності через хворобу вище Перевага меншим організаціям Конфлікти вирішуються шляхом компромісу Джерело: складено автором за [6] Таблиця 1.6 демонструє наслідки високого та низького уникнення невизначеності для різних аспектів управління, включаючи відносини з компаніями, стиль керівництва та підхід до підприємництва й інновацій. У країнах із високим уникненням невизначеності працівники проявляють сильну лояльність до організацій, а керівники беруть активну участь в операційних процесах і контролюють дотримання правил. У суспільствах із низьким рівнем уникнення невизначеності співробітники демонструють меншу прихильність до організацій, а керівники надають перевагу трансформаційному лідерству та більшій свободі у виконанні завдань. Таблиця 1.6 Наслідки впливу культурного виміру індексації уникнення невизначеності на різні види трудової діяльності Вид трудової діяльності Уникнення низької невизначеності Уникнення високої невизначеності Відносини з компаніями Слабка лояльність до компаній Середня тривалість працевлаштування коротше Перевага меншим організаціям Сильна лояльність до організацій- роботодавців Працевлаштування є довгостроковим за тривалістю Перевага більшим компаніям Характеристики менеджерів Начальство оптимістично ставиться до підлеглих амбіцій і лідерських здібностей Топ-менеджери, як правило, займаються стратегією Влада начальства, заснована на стосунках і положенні Начальство песимістично ставиться до підлеглих амбіцій Топ-менеджери часто беруть участь в операційній діяльності Влада начальства, заснована на контролі Підприємництво та інновації Новатори відчувають себе менш обмеженими правилами Інновації вітаються Новатори відчувають себе скутими правилами Раціональне відстоювання Формалізовані структури управління Джерело: складено автором за [6] Едвард Голл - американський антрополог та крос-культурний дослідник, який є одним з засновників нейролінгвістичного програмування. Його модель міжкультурної комунікації детально описує та пояснює основні відмінності в сприйнятті контексту, часу і простору у різних культурах. Розглянемо короткий опис цієї моделі. 1. Висококонтекстуальні та низькоконтекстуальні культури - у висококонтекстуальних культурах (наприклад, Японія, Китай) багато інформації передається невербально, через натяки, жести і тон мови. У таких культурах контекст має більше значення, ніж власне слова. У низькоконтекстуальних культурах (наприклад, США, Німеччина) комунікація є прямою і чіткою, що робить слова основним джерелом інформації [7]. 2. Монохронні та поліхронні культури - монохронні культури (як-от США, Німеччина) надають перевагу виконанню однієї задачі за раз і приділяють особливу увагу часовим обмеженням та плануванню. Поліхронні культури (наприклад, Латинська Америка, Близький Схід) більше цінують гнучкість у часі та можуть одночасно працювати над кількома завданнями. 3. Спосіб сприйняття простору - сприйняття фізичного простору є важливим аспектом культури. Наприклад, у культурах Західної Європи та Північної Америки простір навколо людини цінується як особиста зона, яку не слід порушувати. Натомість у культурах Близького Сходу чи Латинської Америки фізична близькість при спілкуванні є звичною і навіть бажаною [7]. Застосування моделей Гофстеде та Голла суттєво допоможе менеджерам зрозуміти основні відмінності у світосприйнятті членів команди з різних країн та культур. Ці знання допоможуть в ефективному налагоджуванні комунікації та синхронізації спільних зусиль, зважаючи на культурні особливості представників різних країн та національностей. Компанія, яка активно застосовує в своїй практиці ці методики зможе не тільки ефективно управляти командами, але й зможе змінити стратегію пошуку та найму працівників. Також ці моделі допоможуть створювати психологічно екологічні команди, які зможуть ефективніше працювати разом та доповнювати культурні особливості один одного. Адаптація до культурних відмінностей є ключовим фактором успішного управління багатокультурними командами. Вона спрямована на зниження міжкультурних бар'єрів і сприяє продуктивній співпраці між членами команд з різними культурними походженнями. Існує декілька підходів до адаптації культурних відмінностей у команді, які залежно від контексту можуть застосовуватися менеджерами [2]. 1. Культурна асиміляція передбачає, що члени багатокультурної команди адаптуються до домінуючої культури організації, відмовляючись від своїх власних культурних особливостей у робочому середовищі. Це допомагає створити єдину корпоративну культуру, що полегшує комунікацію і підвищує рівень організаційної гармонії. Такий підхід є ефективним в культурах, де важливий контроль і стабільність, а ієрархія відіграє значну роль. Наприклад, у висококонтекстуальних культурах (Японія, Китай) асиміляція дозволяє підтримувати організаційну структуру, зберігаючи загальні цінності і принципи. Однак культурна асиміляція може спричинити втрату індивідуальності і культурних відмінностей, що може призвести до зниження креативності і залученості. Тому в сучасних умовах цей підхід критикується за недостатню гнучкість та увагу до індивідуальних потреб членів команди [2]. 2. Культурна інтеграція є більш гнучким підходом, що дозволяє членам команди зберігати свої культурні особливості, водночас адаптуючись до вимог організації. Цей підхід акцентує увагу на створенні умов, за яких різні культури можуть співіснувати і взаємодіяти, не змінюючи своєї автентичності. Він передбачає підтримку міжкультурної комунікації та забезпечення рівних можливостей для кожного члена команди. Інтеграція культур сприяє кращому розумінню між членами команди, підвищує рівень довіри та взаємоповаги, що, своєю чергою, призводить до поліпшення командної роботи. Такі організації, як міжнародні корпорації або стартапи, часто використовують цей підхід, оскільки він сприяє креативності, інноваціям та адаптації до змін на ринку [5]. 3. Культурна інклюзивність є найбільш прогресивним підходом до управління багатокультурними командами. Вона полягає у стимулюванні активного включення всіх культурних відмінностей у процес прийняття рішень і формування стратегії команди. Інклюзивність дозволяє використовувати всі культурні переваги для досягнення загальних цілей, що робить роботу команди більш ефективною, креативною та інноваційною. Використання цього підходу стимулює розвиток різноманітних поглядів, що сприяє новаторському мисленню та ефективнішому вирішенню складних проблем. Команди, де кожен має можливість впливати на процеси, демонструють більшу мотивацію, відданість роботі і задоволення від результатів [2]. Отже, залежно від типу міжнародного підприємства та бажаних результатів, які хоче досягнути підприємство, менеджер може обрати один з підходів до адаптації культурних відмінностей команди. Наприклад, для великого промислового підприємства, який має багатонаціональну команду та основна ціль якого отримання більшого прибутку через виготовлення якісної продукції та покращення показників продуктивності, не є обов’язковим застосування практик культурної інклюзивності або асиміляції. Тому креативність і новизна у роботі не принесе бажаного покращення результативності праці. Ефективне управління багатокультурними командами вимагає від менеджерів розвитку двох важливих якостей: емоційного інтелекту та культурної компетенції. Емоційний інтелект включає здатність менеджера усвідомлювати, розуміти і регулювати власні емоції, а також емоції інших членів команди. У багатокультурних командах, де культурні відмінності можуть стати джерелом непорозумінь або конфліктів, високий рівень EQ допомагає менеджеру зберігати спокій, конструктивно вирішувати конфлікти та будувати ефективні стосунки між членами команди. Менеджери з високим рівнем емоційного інтелекту здатні адаптувати свій стиль управління до емоційних і культурних потреб команди, сприяючи кращій комунікації, злагодженій роботі та взаєморозумінню. Це також допомагає підтримувати мотивацію членів команди і знижувати рівень стресу. [5] Культурна компетенція означає здатність менеджера розуміти і поважати різні культурні особливості, практики і погляди. Це передбачає знання про інші культури та їхній вплив на поведінку і мотивацію людей у команді. Менеджери з високою культурною компетенцією здатні ефективно комунікувати з членами команди, незалежно від їх культурного походження, та знаходити спільні рішення у багатокультурному середовищі. Культурна компетенція є важливою у запобіганні конфліктам та помилковим судженням про поведінку інших. Наприклад, розуміння відмінностей у сприйнятті часу (монохронне або поліхронне), ієрархії чи невербальної комунікації допомагає менеджеру краще організувати робочі процеси, уникнути непорозумінь та підвищити ефективність команди [5]. 1.3. Рекрутинг у міжнародному контексті У сучасних умовах глобалізації компанії все частіше стикаються з необхідністю підбору персоналу для роботи в багатонаціональних командах. Такий контекст підбору працівників ставить перед HR-менеджерами низку специфічних викликів, пов’язаних не тільки з технічними навичками кандидатів, але й із їхньою здатністю ефективно працювати у середовищі культурної різноманітності. Вимоги до кандидатів і важливість міжкультурної компетентності набувають центрального значення для забезпечення ефективної співпраці та успішної адаптації в команді. Одним із основних викликів є вибір релевантних платформ та майданчиків для пошуку кандидатів у різних регіонах світу. Не всі відомі сайти та ресурси для працевлаштування мають активну присутність у локальних ринках, що ускладнює пошук відповідних спеціалістів. Популярні глобальні платформи, такі як LinkedIn, Indeed, Glassdoor або Monster, можуть бути ефективними у багатьох країнах, але для регіонів Азії, Латинської Америки чи Африки часто потрібні локальні майданчики, наприклад, Naukri (Індія), Bumeran (Латинська Америка) або Jobberman (Нігерія). До того ж різниця у назвах посад і професійних ролей у різних країнах ускладнює точне позиціонування вакансій, а неправильна локалізація може призвести до відсутності зацікавленості у кандидатів. Важливим аспектом підбору є легальне регулювання працевлаштування в кожному регіоні. У різних країнах існують суттєві відмінності у мінімальних та середніх розмірах заробітної плати, умовах надання соціальних та медичних пільг, кількості днів оплачуваної відпустки та додаткових компенсаційних пакетів. Компанії повинні враховувати ці параметри при складанні пропозицій, щоб вони були конкурентними на локальному ринку. Також важливо дотримуватися місцевих трудових норм і законодавства щодо робочого часу, соціальних гарантій та безпеки праці, оскільки порушення може призвести до штрафів, репутаційних втрат і складнощів із подальшим підбором персоналу. Комунікація з кандидатами у багатонаціональному контексті вимагає подолання мовного бар’єру та врахування різниці у часових поясах, що ускладнює проведення інтерв’ю, координацію співбесід і загальну взаємодію з потенційними працівниками. Методи пошуку персоналу в таких умовах часто потребують комбінованого підходу: поєднання глобальних та локальних ресурсів, професійних мереж, рекомендаційних систем, партнерств із навчальними закладами та участі у професійних заходах і конференціях. Особливу увагу слід приділяти розвитку бренду роботодавця на нових ринках. Створення впізнаваного образу компанії, який приваблює таланти, потребує значного часу та ресурсів. Це завдання особливо складне у країнах, де велике значення має авторитет компанії та її розмір. Потенційні кандидати оцінюють роботодавця за престижем та статусом, а не лише за умовами праці. Тому локалізація бренду та його адаптація до культурних очікувань ринку є важливим компонентом стратегії підбору персоналу. Таким чином, процес рекрутингу для багатонаціональних команд є комплексним завданням, яке поєднує знання про професійні компетенції кандидатів, культурні особливості, локальні ринки праці, легальні норми, оптимальні канали пошуку та розвиток бренду роботодавця. Успішна реалізація цього процесу сприяє підвищенню ефективності команди, зменшенню ризиків невідповідності умов праці очікуванням кандидатів та досягненню стратегічних цілей компанії на міжнародному рівні. Підбір персоналу для багатонаціональних команд є комплексним завданням, яке виходить за межі оцінки традиційних професійних навичок. Кандидати повинні демонструвати не лише високий рівень технічної компетентності, але й здатність ефективно взаємодіяти у різноманітному культурному середовищі. Успішна робота у міжнародних командах передбачає володіння мовами, адаптивність до різних робочих практик, розуміння культурних відмінностей, здатність працювати віддалено та координувати діяльність у різних часових поясах. Крім того, враховуються знання локального ринку та регуляцій, готовність підтримувати бренд роботодавця, а також емоційний інтелект і стресостійкість, що забезпечують ефективну співпрацю у динамічному та часто невизначеному середовищі. Таблиця 1.7 Найпопулярніші вимоги до кандидатів під час рекрутингу в багатонаціональні команди № Вимога до кандидата Опис 1 Технічні навички та професійна кваліфікація Професійна компетентність є базовою вимогою, проте у міжнародному контексті важлива здатність адаптувати навички до локальних стандартів і норм у різних країнах. 2 Мовна компетенція Здатність володіти кількома мовами, особливо англійською, дозволяє долати мовні бар’єри та ефективно взаємодіяти з колегами з інших культур. 3 Гнучкість та адаптивність Кандидати повинні швидко адаптуватися до різних культурних контекстів, стилів керівництва, робочих звичок та змін у бізнес- середовищі, включно з політичними та економічними умовами. 4 Навички комунікації Уміння ефективно спілкуватися в багатокультурному середовищі, враховувати вербальні та невербальні особливості комунікації, уникати непорозумінь і конфліктів. 5 Міжкультурна компетентність Здатність розуміти і поважати культурні відмінності, приймати різні підходи до роботи, вирішення конфліктів та прийняття рішень у міжнародній команді. 6 Емоційний інтелект та співпраця Вміння розпізнавати емоції колег, управляти власними реакціями, підтримувати позитивну атмосферу в команді та ефективно працювати у групових проектах. 7 Вміння працювати віддалено та організовувати час У міжнародних командах важливо враховувати часові пояси та здатність ефективно виконувати завдання при віддаленій роботі. 8 Знання локального ринку та регуляцій Розуміння специфіки локальних ринків, правових норм працевлаштування, соціальних пільг, відпусток та компенсаційних пакетів дозволяє уникнути ризиків і приймати ефективні рішення. 9 Ініціативність та самостійність Кандидати повинні мати здатність самостійно вирішувати завдання, пропонувати інноваційні рішення та діяти без постійного контролю з боку керівника. 10 Розуміння та підтримка бренду роботодавця Кандидати повинні розуміти цінності компанії та вміти представляти її у позитивному світлі, що особливо важливо при роботі на нових ринках. 11 Толерантність до невизначеності та стресостійкість Вміння працювати у нестабільних або швидкозмінних умовах, справлятися зі стресом і зберігати ефективність у ситуаціях високої невизначеності. Продовження табл.1.7 12 Лідерські та організаційні здібності (для ключових позицій) Здатність координувати міжнародні проекти, мотивувати команду, приймати стратегічні рішення з урахуванням культурних відмінностей та різних регіональних контекстів. Джерело: складено автором Міжкультурна компетентність - це комплекс знань, навичок, ставлень і поведінкових особливостей, які дають змогу людині адекватно, ефективно та з повагою взаємодіяти з представниками інших культур. Це не просто володіння іноземною мовою або базове розуміння основ чужої культури - міжкультурна компетентність включає також: когнітивну сферу (знання про культурні особливості, цінності, способи мислення, соціальні та мовні норми іншої культури); афективну (ставлення‑емоції: відкритість до іншої культури, повага до її представників, емпатія, готовність прийняти та поважати культурні відмінності, толерантність, відсутність упереджень); поведінкову (практичні вміння: здатність адаптувати свою поведінку, спосіб спілкування, мовні та невербальні засоби до контексту, уміння слухати, спостерігати, інтерпретувати) У процесі підбору персоналу, розвиток міжкультурної компетентності серед кандидатів можна оцінювати за допомогою спеціальних інструментів представлених у табл. 1.7. Таблиця 1.7 Методи оцінки міжкультурної компетентності кандидатів Метод оцінки Опис та застосування Тестування на культурну адаптацію Дозволяє оцінити готовність кандидата до роботи у багатокультурній команді, рівень толерантності, здатність вирішувати конфлікти та адаптуватися до нових умов. Інтерв'ю на основі ситуацій Кандидатам пропонують гіпотетичні ситуації з міжнародного середовища та просять описати свої дії, що дає змогу оцінити практичну міжкультурну компетентність. Оцінка досвіду роботи за кордоном Практичний досвід співпраці з іншими культурами чи роботи у міжнародних командах підвищує здатність адаптуватися та ефективно інтегруватися у глобальні робочі процеси. Емоційний інтелект (EQ) Здатність розпізнавати емоції інших, управляти власними емоціями та налагоджувати позитивні міжособистісні взаємини у культурно різноманітному середовищі. Джерело: складено автором за [5] Наявність міжкультурної компетентності дозволяє кандидатам бути більш успішними в багатонаціональних командах і сприяє ефективній інтеграції до глобальних робочих процесів. Серед основних переваг міжкультурно компетентних працівників варто зазначити: Таблиця 1.8 Переваги міжкультурної компетентності у багатонаціональних командах Перевага Опис Зниження ризиків конфліктів Працівники краще розуміють культурні відмінності і можуть уникати непорозумінь або конфліктів, які виникають через різні робочі звички, комунікаційні стилі або очікування. Поліпшення командної співпраці Здатність ефективно взаємодіяти з колегами з різних культур сприяє створенню продуктивного робочого середовища, де кожен член команди робить внесок у досягнення спільних цілей. Підвищення конкурентоспроможності компанії Міжкультурно компетентні працівники адаптуються до вимог глобального ринку, сприяють розвитку компанії на міжнародному рівні та допомагають впроваджувати нові стратегії та практики. Джерело: складено автором за [5] Підбір персоналу для багатонаціональних команд є стратегічно важливим завданням для сучасних компаній, що функціонують у глобальному середовищі. Успішний рекрутинг передбачає не лише оцінку професійних компетенцій кандидатів, але й здатність до міжкультурної взаємодії, адаптивності, володіння іноземними мовами та високого рівня емоційного інтелекту. Міжкультурна компетентність визначається як здатність розуміти та поважати різні культурні практики, норми та цінності, а також ефективно взаємодіяти з представниками інших культур. Вона стає ключовим фактором, який визначає успішність інтеграції нових співробітників у команду та їхній внесок у досягнення корпоративних цілей. Особлива увага приділяється рекрутингу спеціалістів із нових ринків, оскільки такий підхід забезпечує як економічну, так і продуктивну вигоду. Залучення кадрів із різних країн дозволяє компаніям отримати доступ до ширшого пулу талановитих працівників, часто за нижчою вартістю порівняно з локальним ринком праці, та водночас приносити нові знання, досвід і експертизу. Це особливо актуально у випадках, коли локальний ринок обмежений у вузькоспеціалізованих компетенціях або є висококонкурентним, а також коли компанія планує розширення на нові географічні ринки. Важливим аспектом міжнародного рекрутингу є розбудова бренду роботодавця на нових ринках. Розвиток бренду потребує часу та ресурсів, а також врахування культурних особливостей, особливо в країнах, де велике значення надається авторитету та репутації компанії. Ефективний бренд роботодавця підвищує привабливість вакансій для кваліфікованих спеціалістів і сприяє формуванню позитивного іміджу компанії на міжнародному рівні. При цьому рекрутери стикаються з низкою практичних викликів, серед яких пошук релевантних платформ і майданчиків для розміщення вакансій, які користуються популярністю в конкретних регіонах. Відомими міжнародними майданчиками є LinkedIn, Indeed, Glassdoor, а також локальні портали, наприклад StepStone у Європі або JobStreet у Південно-Східній Азії. Вибір неправильного ресурсу може ускладнити залучення відповідних кандидатів, особливо якщо рекрутер не має досвіду роботи на конкретному ринку. Додаткові складнощі пов’язані з мовним бар’єром, різницею часових поясів, відмінностями у назвах посад та локальних стандартах працевлаштування, включно з розміром заробітної плати, системою бонусів та соціальними пільгами, тривалістю відпусток і нормами робочого часу. Ефективний міжнародний рекрутинг передбачає також використання методів оцінки міжкультурної компетентності кандидатів, таких як тестування на адаптацію до культурних відмінностей, інтерв’ю на основі ситуацій, оцінка досвіду роботи за кордоном та визначення рівня емоційного інтелекту. Це дозволяє компаніям не лише знаходити висококваліфікованих фахівців, але й знижувати ризики культурних конфліктів, підвищувати ефективність командної співпраці та сприяти інтеграції нових співробітників у глобальні робочі процеси. Отже, стратегічно обґрунтований підхід до рекрутингу у багатонаціональні команди забезпечує компанії не тільки ефективну роботу та мінімізацію ризиків конфліктів, але й економічну та продуктивну вигоду. Найм спеціалістів із нових ринків доцільний і ефективний у випадках, коли компанія прагне розширення на міжнародні ринки, потребує специфічних компетенцій, яких бракує локально, та бажає оптимізувати витрати на персонал без втрати якості роботи. Такий підхід сприяє формуванню стійкої конкурентної переваги компанії у глобальному бізнес- середовищі та забезпечує довгострокову стабільність розвитку. Висновки до розділу 1 Проведений аналіз теоретичних аспектів управління багатонаціональними командами дозволяє сформулювати низку важливих висновків щодо їх структури, особливостей функціонування, переваг і викликів, а також застосування сучасних моделей міжкультурного управління. По-перше, багатонаціональна команда є специфічним різновидом робочого колективу, що складається з учасників різного культурного та національного походження. Основною її особливістю є культурна, мовна та професійна різноманітність, яка формує унікальний потенціал для креативності та інноваційного підходу до вирішення завдань. На відміну від мононаціональних команд, де члени групи мають спільний культурний та соціальний досвід, багатонаціональні команди вимагають більш глибокого менеджерського втручання для ефективної комунікації, синхронізації роботи та підтримки командного духу. По-друге, порівняння мононаціональних і багатонаціональних команд демонструє, що обидва типи мають свої специфічні переваги та обмеження. Мононаціональні команди характеризуються високою внутрішньою узгодженістю, стабільністю комунікацій та спільними уявленнями про роботу, що забезпечує швидку адаптацію до корпоративних стандартів і оперативне виконання завдань. Водночас, однорідність таких команд може призводити до обмеженого креативного потенціалу та ризику конформізму, що стримує інноваційні процеси. Багатонаціональні команди, у свою чергу, відзначаються значним потенціалом для інновацій, генерації нестандартних рішень і розвитку міжнародного бізнесу. Наявність співробітників із різних культурних середовищ сприяє обміну унікальними підходами та досвідом, що дозволяє компаніям оптимізувати витрати на персонал та підвищувати конкурентоспроможність продуктів або послуг на глобальному ринку. Разом із тим, такі команди стикаються з проблемами культурних бар’єрів, труднощами в комунікації, різними стилями управління та необхідністю адаптації до географічної віддаленості та часових зон. Для подолання цих викликів необхідне застосування адаптивного менеджменту та розвитку міжкультурних компетенцій серед керівників і членів команди. По-третє, для ефективного управління багатонаціональними командами важливим є використання науково обґрунтованих моделей міжкультурної взаємодії. Модель Гофстеде дозволяє керівникам враховувати культурні відмінності у шести ключових вимірах: дистанція влади, індивідуалізм/колективізм, маскулінність/фемінність, уникнення невизначеності, довгострокова/короткострокова орієнтація та стриманість/поблажливість. Аналіз цих вимірів допомагає прогнозувати поведінку працівників, адаптувати стилі управління та створювати оптимальні умови для роботи в мультикультурному середовищі. Наприклад, у країнах із високою дистанцією влади структури організацій централізовані, а управлінські рішення переважно приймаються керівником, тоді як у країнах із низькою дистанцією влади розвиваються плоскі організаційні структури та демократичне прийняття рішень. Модель Едварда Голла доповнює підхід Гофстеде, зосереджуючи увагу на комунікаційних та часових особливостях культур. Висококонтекстуальні та низькоконтекстуальні культури визначають стиль передачі інформації, а монохронні та поліхронні підходи впливають на планування роботи та пріоритети виконання завдань. Також важливим є врахування культурних норм щодо особистого простору, що сприяє уникненню непорозумінь у міжособистісній взаємодії. Використання цих моделей дозволяє менеджерам ефективніше планувати робочі процеси, комунікації та керувати мультикультурними командами в умовах глобального бізнес-середовища. Отже, розглянутий матеріал підкреслює, що багатонаціональні команди є потужним інструментом для розвитку міжнародних компаній, здатним поєднувати різні підходи, досвід та знання для досягнення стратегічних цілей. Успіх функціонування таких команд залежить від компетентного управління, врахування культурних особливостей та побудови ефективної комунікаційної структури. Менеджери, які володіють міжкультурними компетенціями та розвиненим емоційним інтелектом, здатні забезпечити високий рівень залученості працівників, ефективність роботи та креативність у вирішенні завдань, що особливо важливо для компаній із міжнародною присутністю. Загалом, теоретичні аспекти управління багатонаціональними командами, розглянуті в даному розділі, свідчать про те, що об’єднання різних культур у єдину команду вимагає від керівників системного підходу, врахування індивідуальних та групових особливостей, а також застосування моделей культурних вимірів і міжкультурної комунікації. Водночас правильне використання цих інструментів дозволяє досягати високої ефективності, стимулювати інновації та забезпечувати стійкий розвиток організації на міжнародному ринку. Таким чином, теоретичний аналіз багатонаціональних команд підтверджує їхню стратегічну важливість для сучасних міжнародних компаній, а також підкреслює необхідність системного підходу до управління культурною різноманітністю для досягнення оптимальних результатів. Ефективне поєднання знань про культурні відмінності, управлінські практики та комунікаційні стратегії є ключовим фактором успішної роботи багатонаціональних команд у глобальному бізнес-середовищі. РОЗДІЛ 2 АНАЛІЗ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У КОМПАНІЇ PayDo LTD 2.1. Опис діяльності об’єкта дослідження та техніко-економічна характеристика PayDo LTD Компанія PayDo LTD - це міжнародна фінансово-технологічна компанія, яка працює як e-Money Institution (EMI) – Інституція електронних грошей. Заснована у 2017 році у Великій Британії (Saffron Walden, Essex) під юридичною назвою Ecommerce Technologies Ltd. Засновником та ключовою особою у компанії вказують Сергія Закаровa, уродженець України, який проживає на території Великої Британії, Лондон. Спершу діяльність компанії була сфокусована на розробці платіжних сервісів, мультивалютних рахунків IBAN, пластикових та віртуальних карток, масових платежів та рішень для бізнесу, зокрема для електронної комерції, платформ, цифрових продуктів. Протягом наступних років PayDo LTD розширювала спектр послуг, зокрема, інтегрувала нові канали платежів, API-інтерфейси, розвивала локальну присутність (офіси, віддалені спеціалісти), регулювання та ліцензування у різних юрисдикціях. Одним з важливих етапів стало одержання ліцензій регуляторів: компанія є зареєстрованою як e-Money Institution у Великій Британії (FCA), має реєстрацію FINTRAC у Канаді, і отримала дозвіл від Malta Financial Services Authority (MFSA) для здійснення електронних грошових та платіжних сервісів на території ЄС. PayDo LTD надає комплекс фінансових та платіжних рішень, які охоплюють як бізнес-клієнтів (B2B), так і індивідуальних користувачів (B2C). Основні напрямки: • мультивалютні IBAN-рахунки для бізнесу та фізичних осіб; • віртуальні та пластикові картки; • рішення «checkout» (інтеграція платіжних інтерфейсів для інтернет- магазинів та онлайн-сервісів); • сервіс масових платежів (mass payments), що корисно для платформ, які здійснюють велику кількість транзакцій; • послуги для merchant services (обслуговування продавців), зокрема інструменти, що допомагають керувати платежами, комісіями, інтеграціями; • API-інтеграції й впровадження embedded finance (шифрованих / вбудованих фінансових сервісів) для SEPA, SEPA Instant, SWIFT. Це дозволяє клієнтам вставляти платіжні функції безпосередньо в свої продукти через програмний інтерфейс. Компанія також реалізувала функцію Team Members Feature для бізнес- рахунків, що дозволяє кільком співробітникам компанії використовувати один бізнес-акаунт з різними ролями (role-based permissions), верифікацією користувачів, оптимізованими ланцюжками схвалення (approval chains), з метою підвищення контролю й ефективності операцій. PayDo LTD прагне спростити адміністративні бар’єри, зменшити бюрократію для бізнесів, які виходять на міжнародну арену, забезпечити безпечні фінансові операції з урахуванням законодавства протидії відмиванню коштів (AML / KYC), вимог регуляторів. Ліцензії та регуляторні дозволи є критично важливою частиною діяльності PayDo. Оскільки вона оперує як EMI, компанія мусить дотримуватися вимог регулюючих органів у різних юрисдикціях. Основні регуляторні моменти: • EMI-ліцензія у Великій Британії (FCA) - дозволяє працювати з електронними грошима, надавати платіжні послуги; • Реєстрація у Канаді через FINTRAC, що стосується нормативів фінансової безпеки; • Отримання ліцензії EMI від MFSA (Malta Financial Services Authority), що дозволяє компанії здійснювати електронні платежі і емісію електронних грошей у ЄС, використовуючи пасспортинг (passporting) прав. Це стратегічно важливий крок для розширення діяльності у межах ЄС. Таблиця 2.1. Основні техніко-економічні показники діяльності PayDo LTD за 2023-2024 рр. № Показник 2023 2024 Абсолютне відхилення Відносне відхилення, % 1 2 3 4 5 6 1 Дохід (виручка), тис грн 23 687 034 36 468 879 12 781 845 53.96 2 Чистий дохід, тис грн 23 687 034 36 468 879 12 781 845 53.96 3 Середньооблікова кількість працівників, осіб 67 85 18 26 4 Вартість основних засобів, тис грн 6 840 742 9 327 238 2 486 496 36.35 5 Фонд оплати праці, тис грн 1 769 538 2 317 382 547 844 30.96 6 Собівартість реалізованої продукці, тис грнї 19 276 532 28 625 037 9 348 505 48.50 7 Валовий прибуток, тис грн 4 410 502 7 843 842 3 433 340 77.85 8 Інші операційні доходи, тис грн 826 191 581 274 -244 917 −29.64 9 Адміністративні витрати, тис грн 1 650 000 1 950 000 300 000 18 10 Витрати на збут, тис грн 439 130 856 282 417 152 94.99 11 Інші операційні витрати, тис грн 593 974 774 662 180 688 30.42 12 Повні витрати, тис грн 21 982 808 33 241 810 11 259 002 51.22 13 Операційний прибуток, тис грн 2 530 417 3 808 343 1 277 926 50.50 14 Чистий прибуток, тис грн 3 377 398 6 212 898 2 835 500 83.96 15 Продуктивність праці, тис грн/особу 28 29 1 3,72 16 Середньорічна зарплата, тис грн 18 16 -1,439 -8,03 Продовження табл 2.1 1 2 3 4 5 6 17 Фондоозброєність, тис грн/особу 2 2 -0,293 -15,10 18 Рентабельність продукції, % 22.88% 27.40% 4.52% 19.75 19 Рентабельність діяльності, % 14.26% 17.04% 2.78% 19.50 Джерело: складено автором за Дод. А Проаналізувавши динаміку основних техніко-економічних показників діяльності PayDo LTD за 2023–2024 рр., можна відзначити суттєве покращення фінансових результатів підприємства. Чистий дохід компанії зріс на 12 781 845 тис. грн, що становить 53,96%, що свідчить про розширення масштабів діяльності та підвищення попиту на продукти чи послуги компанії. Водночас спостерігається і зростання собівартості реалізованої продукції на 9 348 505 тис. грн (48,50%), однак темпи зростання доходів випереджають зростання витрат, що позитивно вплинуло на валовий прибуток, який збільшився на 77,85%. Значним є приріст середньооблікової чисельності працівників на 18 осіб або 26%, що свідчить про активне масштабування кадрового потенціалу компанії, ймовірно, внаслідок збільшення обсягів операційної діяльності. Фонд оплати праці також зріс на 30,96%, що може бути пов’язано як із збільшенням кількості персоналу, так і з удосконаленням системи матеріального стимулювання. Адміністративні витрати зросли на 18%, що є помірним темпом порівняно зі збільшенням витрат на збут, останні майже подвоїлися (зростання на 94,99%). Таке збільшення витрат на збут може свідчити про активізацію маркетингової та комерційної діяльності компанії, спрямованої на освоєння нових ринків або зміцнення конкурентних позицій. Інші операційні доходи, навпаки, зменшилися на 29,64%, тоді як інші операційні витрати зросли на 30,42%, що дещо знижує ефективність операційної діяльності в окремих сегментах. Повні витрати збільшилися на 51,22%, проте операційний прибуток також продемонстрував зростання на 1 277 926 тис. грн (50,50%), що характеризує діяльність компанії як стабільно прибуткову. Чистий прибуток зріс майже удвічі на 2 835 500 тис. грн або на 83,96%, що є одним із найважливіших свідчень підвищення фінансової стійкості й ефективності використання ресурсів. Продуктивність праці збільшилася на 3,72%, що відповідає тенденції зростання прибутковості, тоді як середньорічна зарплата знизилася на 8,03%. Це може свідчити про структуру оновлення персоналу, залучення менш дорогих фахівців або оптимізацію витрат на оплату праці. Фондоозброєність дещо знизилася (на 15,10%), що може бути наслідком збільшення кількості працівників без пропорційного зростання основних засобів. Водночас рентабельність продукції та рентабельність діяльності зросли на 19,75% та 19,50% відповідно, що вказує на підвищення ефективності використання виробничих і фінансових ресурсів. Наглядний приклад зміни фінансово-економічних показників PayDo LTD за період 2020-2023 роки, ми можемо побачити на рис.2.1. Рис. 2.1. Основні показники фінансово-економічного стану PayDo LTD за 2023-2024рр. Джерело: складено автором за Дод. А Загалом компанія PayDo LTD продемонструвала позитивну динаміку ключових фінансово-економічних показників у 2024 році порівняно з 2023-м. Зростання доходів та прибутків, розширення штату працівників, активізація збутових операцій і покращення показників рентабельності свідчать про стабільний розвиток підприємства та вдосконалення його бізнес-процесів. Такі результати вказують на ефективність управлінських рішень та успішне реагування на ринкові умови. 2.2. Аналіз кадрового забезпечення PayDo LTD Компанія PayDo, як міжнародна FinTech організація з ліцензією EMI, вирізняється специфічною структурою персоналу, яка сформувалася під впливом кількох факторів: особливостей ринку електронних грошей, регуляторних вимог Європейського Союзу та Великобританії, а також необхідності поєднання гнучкості стартапу з жорсткими стандартами compliance. Саме ці умови визначають як географічне розташування працівників, так і їх професійний та культурний профіль. Станом на сьогодні у PayDo працює близько 85 співробітників, що робить компанію середнім за розмірами гравцем у сфері фінансових послуг. Для порівняння, великі міжнародні платіжні системи можуть налічувати тисячі співробітників, тоді як невеликі стартапи часто обмежуються командами у 20– 30 осіб. Таким чином, PayDo займає проміжне положення: вона має достатньо великий штат, щоб забезпечувати функціонування всіх ключових напрямів бізнесу, але при цьому зберігає гнучкість, притаманну середнім компаніям. Географічна структура персоналу демонструє мультинаціональний характер організації (рис.2.1). Співробітники компанії працюють у кількох країнах: Україна, Польща, Румунія, Португалія, Іспанія, Великобританія, Мальта, Молдова та Вірменія. Рис. 2.1. Розподіл працівників за національністю в компанії PayDo LTD за 2024 рр. Джерело: складено автором Попри таку різноманітність, переважна більшість персоналу зосереджена в Україні та Молдові, які виступають своєрідною кадровою базою компанії. Це пояснюється тим, що український і молдовський ринки праці відзначаються високим рівнем підготовки спеціалістів у сфері фінансів, юриспруденції та IT, а також відносно нижчою вартістю робочої сили у порівнянні з країнами ЄС. Водночас кілька співробітників із Великобританії та Мальти виконують ключові ролі, що безпосередньо пов’язані з дотриманням регуляторних вимог і представленням компанії на міжнародному ринку. Наявність офісів у Лондоні та на Мальті відіграє стратегічну роль. Ці локації виконують функцію “вітрини” компанії для європейських партнерів, інвесторів і регуляторів. Проте більшість співробітників працює віддалено, що робить PayDo LTD компанією з вираженою remote-first (віддалений формат роботи) культурою. Такий підхід дозволяє зменшувати операційні витрати, залучати кадри з різних країн і водночас створює виклики, пов’язані з координацією роботи у різних часових поясах. Професійний склад персоналу свідчить про специфічну орієнтацію компанії на дотримання нормативних вимог і безпеку фінансових операцій. Найбільший відділ – Compliance, у якому працює 30 осіб, що становить понад третину всього штату, наведено на табл. 2.2. Таблиця 2.2. Розподіл працівників компанії PayDo LTD за департаментами за 2023-2024рр. Департамент Кількість працівників, осіб 2023 2024 Комплаєнс 35 43 Служби підтримки користувачів 4 5 Продажів 5 7 Маркетингу 3 3 Юридичний 3 3 Супроводу клієнтів 4 6 Продуктовий 5 6 HR 3 5 Менеджменту 5 7 Джерело: складено автором Професійний склад персоналу PayDo LTD демонструє чітку орієнтацію компанії на дотримання нормативних вимог, безпеку фінансових операцій та стабільність обслуговування клієнтів. У 2023–2024 рр. найбільшим структурним підрозділом залишається департамент комплаєнсу, чисельність якого зросла з 35 до 43 осіб. Такий масштаб департаменту є характерним для платіжних провайдерів, які працюють у суворо регульованому середовищі ЄС та Великобританії. Комплаєнс- фахівці відповідають за ідентифікацію клієнтів, моніторинг транзакцій, протидію відмиванню коштів (AML) та фінансуванню тероризму (CFT), ведення регуляторної звітності та забезпечення відповідності міжнародним стандартам. Наявність потужного комплаєнс-департаменту є конкурентною перевагою компанії, оскільки формує її надійну репутацію та підвищує рівень довіри клієнтів і партнерів, хоча водночас може збільшувати навантаження у вигляді складних бюрократичних процедур. Другим важливим напрямом є робота з клієнтами. Департамент супроводу клієнтів збільшив чисельність із 4 до 6 осіб, що свідчить про зростання клієнтської бази та необхідність підтримки ключових акаунтів. Паралельно департамент служби підтримки користувачів також розширився з 4 до 5 осіб, що дозволяє швидше реагувати на запити клієнтів і забезпечувати стабільний операційний сервіс у сфері фінансових транзакцій. Департамент продажів зріс із 5 до 7 осіб, відображаючи посилення бізнес- орієнтованої діяльності компанії та активізацію її присутності на ринку електронних платежів. Розширення продажів свідчить про стратегічну мету PayDo LTD - вихід на нові ринки та збільшення обсягів B2B і B2C клієнтів. Паралельно зріс і департамент менеджменту (з 5 до 7 осіб), що вказує на необхідність посилення управлінської координації в умовах масштабування компанії. Підтримку розвитку продуктів забезпечує продуктовий департамент, чисельність якого зросла з 5 до 6 спеціалістів. Наявність продукт-менеджерів, business analysts та інших ролей цього напряму є необхідною умовою для розвитку конкурентоспроможних фінтех-продуктів. Важливу роль у внутрішньому розвитку компанії відіграє департамент HR, який збільшився з 3 до 5 працівників. Це свідчить про розширення ролі функції управління персоналом: окрім рекрутингу та адаптації, HR-відділ бере участь у розвитку корпоративної культури, навчанні, формуванні компетентнісних моделей, онбордингу та підтримці працівників на різних етапах їх кар’єрного шляху. Департамент маркетингу та юридичний відділ упродовж 2023–2024 рр. зберегли стабільну чисельність - по 3 особи в кожному. Маркетинг відповідає за брендинг, комунікацію, позиціонування компанії на міжнародних ринках та підтримку рекламних кампаній. Юридичний департамент супроводжує регуляторні та договірні процеси, співпрацює з аудиторами, консультує бізнес щодо правових ризиків і дотримання вимог законодавства різних юрисдикцій. Загалом структура персоналу PayDo LTD демонструє збалансований розвиток ключових операційних та управлінських напрямів. Значне розширення департаментів комплаєнсу, продажів, менеджменту та клієнтського обслуговування свідчить про масштабування діяльності, збільшення обсягів операцій та необхідність забезпечення високих стандартів якості у сфері міжнародних фінансових послуг. Важливим елементом є організаційна структура. На чолі компанії стоїть CEO, який формує стратегічний курс розвитку. Під його керівництвом працюють троє Head of Operation (Операційні менеджери), які відповідають за координацію кількох департаментів одночасно. Така система управління дозволяє децентралізувати процеси, зменшити навантаження на керівництво і підвищити швидкість ухвалення рішень. Разом з тим, при високій плинності кадрів (середній термін роботи становить приблизно 1,5 року) виникає ризик втрати інституційної пам’яті та знань, що може негативно впливати на стабільність управлінських процесів. Ще однією особливістю є те, що розробка продукту винесена на аутсорсинг. Це означає, що PayDo LTD не має великої внутрішньої IT-команди, а покладається на зовнішніх партнерів для створення та підтримки технічних рішень. З одного боку, це дозволяє зосередити внутрішні ресурси на комплаєнс, продажах і управлінні клієнтськими відносинами. З іншого - створює залежність від підрядників, що може бути ризиком у випадку конфлікту чи неякісного виконання робіт. Структура персоналу компанії PayDo LTD представлена в табл. 2.3, демонструє збалансоване співвідношення між управлінськими та виконавчими рівнями, що є характерним для середніх за розміром фінтех-компаній. Таблиця 2.3. Розподіл працівників компанії PayDo LTD за рівнями за 2023- 2024рр. Рівень посади Кількість працівників, осіб 2023 2024 Топ менеджмент 3 4 Керівники відділів 9 10 Старші спеціалісти 25 37 Спеціалісти 30 30 Стажери 0 4 Джерело: складено автором Структура персоналу PayDo LTD за рівнем посад демонструє зміщення акценту на розвиток професійної експертизи та посилення управлінської вертикалі. Найчисельнішою категорією у 2024 році стали старші спеціалісти, чисельність яких збільшилася з 25 до 37 осіб. Таке зростання свідчить про стратегічну орієнтацію компанії на залучення досвідчених фахівців, здатних забезпечити високу якість виконання завдань у сферах комплаєнсу, фінансового моніторингу, юридичного супроводу, продуктового розвитку та операційного управління. Домінування цієї категорії відображає професійну зрілість команди та необхідність підтримання високих стандартів у регульованому фінансовому секторі. Категорія спеціалістів залишилася стабільною - по 30 осіб у 2023 та 2024 роках. Це свідчить про збереження сталого операційного навантаження та достатній кадровий ресурс для виконання ключових щоденних процесів компанії, включно з продажами, клієнтською підтримкою, маркетингом, аналітикою та HR-функціями. Стабільність цієї групи є важливим фактором з точки зору безперервності бізнес- процесів. Категорія керівників відділів зросла з 9 до 10 осіб, що підкреслює посилення управлінської структури та необхідність ефективної координації роботи з огляду на розширення окремих департаментів. Це свідчить про прагнення компанії забезпечити належний рівень контролю, комунікації та стратегічного планування між топ- менеджментом і командами виконавців. Топ-менеджмент збільшився з 3 до 4 осіб, що відображає централізований стиль управління та потребу в розширенні управлінського ядра у процесі масштабування бізнесу. Така структура характерна для компаній, які поєднують адаптивність і швидкість прийняття рішень, властиві фінтех-стартапам, із формальними вимогами жорстко регульованої індустрії електронних платежів. Важливою зміною є поява категорії стажерів, чисельність яких у 2024 році становить 4 особи. Це свідчить про формування системи кадрового резерву та готовність компанії інвестувати у розвиток молодих фахівців. Хоча частка стажерів поки незначна, їх включення до структури персоналу вказує на прагнення PayDo LTD посилити внутрішню мобільність, забезпечити передачу знань і зменшити залежність від зовнішнього ринку праці у довгостроковій перспективі. Загалом структура персоналу PayDo LTD демонструє чітку орієнтацію на якість кадрів, де основу становлять досвідчені фахівці та компетентне управлінське ядро. Така модель сприяє стабільності бізнес-процесів, підтримує високий рівень дотримання регуляторних вимог і забезпечує ефективність діяльності компанії. Разом із тим актуальним залишається подальше розширення програм стажування та внутрішнього навчання, що дозволить зміцнити кадровий резерв і підвищити стійкість компанії у довгостроковій перспективі. Гендерна структура персоналу компанії PayDo, представлена в табл. 2.4, демонструє поступове зростання кількості працівників обох статей у 2023–2024 рр., зберігаючи при цьому відносно збалансоване співвідношення. У 2023 році в компанії працювали 41 чоловік та 29 жінок, а в 2024 році – 48 чоловіків та 37 жінок. Така динаміка свідчить не лише про загальне розширення штату, але й про послідовне прагнення компанії до підтримання гендерної рівноваги у кадровій політиці. Таблиця 2.4. Розподіл працівників за статтю в компанії PayDo LTD за 2023-2024рр. Стать Кількість працівників, осіб 2023 2024 Чоловіча 41 48 Жіноча 29 37 Джерело: складено автором Подібний розподіл є характерним для фінтех-сектору, де технічні та аналітичні напрями традиційно залишаються більш «чоловічими», тоді як жінки зазвичай частіше працюють у відділах HR, маркетингу, фінансів, операційної підтримки та клієнтського сервісу. Незважаючи на ці галузеві тенденції, PayDo LTD демонструє високий рівень гендерного балансу, що позитивно впливає на корпоративну культуру, сприяє різноманітності точок зору та покращує якість командної взаємодії. Підтримка такого балансу узгоджується з сучасними стандартами інклюзивності в міжнародному бізнесі. Подальший розвиток політики рівних можливостей, особливо щодо представництва жінок на управлінських та технічних позиціях, сприятиме укріпленню бренду роботодавця та формуванню корпоративного середовища, заснованого на принципах справедливості та професійного розвитку для всіх співробітників. Мультикультурний склад персоналу - ще одна ключова характеристика PayDo LTD. Співробітники представляють різні країни та культурні середовища, проте в компанії немає мовного бар’єру, оскільки робочою мовою виступає англійська, а значна частина персоналу має високий рівень володіння нею. Це значно спрощує внутрішню комунікацію і дозволяє уникати типових проблем, які часто виникають у багатонаціональних колективах. Водночас різниця у культурних підходах до роботи залишається: наприклад, співробітники з Британії та Мальти більше орієнтовані на формальні процедури, тоді як українські чи молдовські спеціалісти – на гнучкість і швидке вирішення завдань. Ця різниця може бути як джерелом інновацій, так і фактором потенційних конфліктів. Серед переваг складу та структури персоналу PayDo можна виділити: • сильний compliance-департамент, що забезпечує відповідність законодавству і створює конкурентну перевагу; • мультикультурність, яка стимулює появу нових ідей і сприяє розвитку міжнародної культури співпраці; • гнучкість організаційної структури, де кілька Head of Operation знімають навантаження з CEO; • remote-first модель, яка дозволяє залучати кадри з різних країн і зменшувати витрати на утримання офісів. Водночас існують і недоліки: • висока плинність кадрів, що ускладнює довгострокове планування та збереження корпоративної культури; • залежність від зовнішніх IT-постачальників, що може знижувати рівень контролю над продуктом; • відносно невелика чисельність департаментів sales і marketing, що може обмежувати темпи зростання бізнесу; • ризик виникнення управлінських розривів через географічну віддаленість команд. Таким чином, склад та структура персоналу PayDo LTD відображають баланс між вимогами глобальної фінтех-індустрії та внутрішніми ресурсами компанії. Вона орієнтована на дотримання регуляторних стандартів, але водночас прагне зберегти гнучкість і мультикультурний характер, що дозволяє їй успішно конкурувати на міжнародному ринку. Однією з важливих показників в організації праці є вік співробітників, а також вік кандидатів на відкриті вакансії. Тому кожному підприємству, обов’язково потрібно робити аналіз вікових категорій аби бачити ситуацію нагально. Оскільки це впливає на впровадження процесів мотивації та всіх організаційних процесів, що можуть бути пов’язані з персоналом, а також може впливати на процес проведення співбесід. Таблиця 2.5 Структура штатного персоналу за віком PayDo LTD за 2023-2024 рр. № Показник 2023 2024 Відхилення осіб % осіб % абсолютне, +/-, осіб відносне, % 1 18-25 30 45 45 53 15 18 2 26-40 35 52 37 44 2 2 3 41-55 2 3 3 4 1 1 4 56-60 0 0 0 0 0 0 5 більше 60 0 0 0 0 0 0 Разом 67 100 85 100 18 21 Джерело: складено автором Аналіз вікової структури персоналу PayDo LTD показує, що компанія має переважно молодий колектив, і ця тенденція посилюється. У 2023 році працівники віком 18–25 років становили 45% штату, а у 2024 році їх частка зросла до 53% (збільшення на 15 осіб, або 18%). Це свідчить про активне залучення молодих спеціалістів, що характерно для фінтех-сфери. Група 26–40 років залишається значною (44% у 2024 році), хоча її частка дещо зменшилася порівняно з 2023 роком (–2% за рахунок швидшого приросту молодших працівників). Категорія 41–55 років представлена мінімально (3–4%) і показує лише незначне збільшення на 1 особу. Працівники старших вікових груп (56+ років) у компанії відсутні в обох аналізованих роках, що підкреслює молодіжний профіль організації. Загальна чисельність персоналу зросла на 18 осіб (+21%), що свідчить про розширення діяльності компанії та збільшення потреби в робочій силі. Молодіжний склад кадрів є типовим для технологічних компаній і забезпечує адаптивність, гнучкість та швидке опанування нових інструментів і процесів. Таблиця 2.6 відображає динаміку освітньої структури штатного персоналу PayDo LTD у 2023–2024 роках. Аналіз показників дає змогу оцінити рівень кваліфікації працівників, визначити домінуючі освітні групи та простежити зміни, що впливають на кадрову політику компанії. Така інформація є важливою для планування професійного розвитку персоналу, формування кадрового резерву та визначення потреб у навчанні. Таблиця 2.6 Освітня структура штатного персоналу на PayDo LTD за 2023-2024рр. № Показник 2023 2024 Відхилення осіб % осіб % абсолютне, +/-, осіб відносне, % 1 Із вищою освітою 63 94 79 93 16 19 2 Із спеціальної середньої освітою 4 6 5 6 1 1 3 Із загальною середньою освітою 0 0 1 1 1 1 Разом 67 100 85 100 18 21 Джерело: складено автором. У структурі персоналу PayDo LTD переважають працівники з вищою освітою: їх частка становила 94% у 2023 році та 93% у 2024 році. Абсолютне зростання на 16 осіб (+19%) свідчить про те, що розширення штату відбувалося переважно за рахунок висококваліфікованих фахівців. Кількість працівників зі спеціальною середньою освітою збільшилася на 1 особу, при цьому їхня частка залишилася на рівні 6%. Це свідчить про стабільну потребу у фахівцях середньої ланки, які виконують технічні або операційні функції. У 2024 році вперше з’явився один працівник із загальною середньою освітою (1%), що не впливає суттєво на загальну структуру, але може свідчити про розширення запитів компанії на позиції, які не потребують спеціалізованої підготовки. Загалом чисельність персоналу зросла на 18 осіб (+21%), при цьому компанія зберегла орієнтацію на високий рівень освітньої підготовки працівників. Це свідчить про стратегічне прагнення PayDo LTD підтримувати професійну якість кадрів і забезпечувати конкурентоспроможність за рахунок залучення кваліфікованих спеціалістів. Для забезпечення ефективної реалізації стратегії управління персоналом у PayDo LTD, як і в більшості сучасних фінтех-компаній, важливо чітко визначати потреби у персоналі як у короткостроковій, так і довгостроковій перспективах. Це дозволяє підтримувати оптимальний рівень кваліфікації працівників, забезпечувати безперервність операційних процесів та зберігати високу конкурентоспроможність у швидкозмінному середовищі фінансових технологій. Джерела поповнення та оновлення персоналу у PayDo LTD включають широкий спектр сучасних методів: публікацію вакансій на професійних міжнародних платформах (LinkedIn, Indeed, Glassdoor), співпрацю з зовнішніми рекрутинговими агенціями, використання рекомендацій від чинних працівників, розвиток внутрішнього кадрового резерву та активне залучення кандидатів через соцмережі. Для FinTech-сектора характерним є застосування багатоканального підходу, що дозволяє залучати фахівців з різних країн та ринків з урахуванням специфіки регулювання й вимог до комплаєнсу. Збір і аналіз інформації про кандидатів у компанії здійснюється комплексно та включає кілька етапів: оцінку резюме, попередні скринінги, технічні та компетентнісні інтерв’ю, психологічні та професійні тести (за потреби), а також ретельну перевірку рекомендацій та попереднього досвіду. У фінтехі особлива увага приділяється навичкам роботи з регульованим фінансовим середовищем, знанню міжнародних стандартів AML/CFT та відповідності вимогам комплаєнсу. Вимоги до претендентів у PayDo LTD охоплюють не лише професійні компетенції та досвід на позиціях відповідної категорії, але й високий рівень володіння англійською мовою, цифрову грамотність, знання спеціалізованих програм і систем, а також здатність працювати у мультинаціональних командах. У FinTech-галузі особливо цінуються навички кроскультурної комунікації, адаптивність та стійкість до змін. Використання інтернет-технологій дозволяє значно скоротити час найму, зменшити витрати на пошук персоналу та підвищити якість кандидатів. Проте для фінтех-сфери залишається критичною необхідність ретельної перевірки достовірності інформації, відповідності кандидата вимогам регуляторів та його доброчесності, особливо на посадах, пов’язаних зі співпрацею з AML, комплаєнсом і фінансовим моніторингом. Методи проведення інтерв’ю та оцінювання кандидатів у PayDo LTD включають структуровані, напівструктуровані та ситуативні інтерв'ю, технічні завдання, а також аналіз реальних кейсів з попереднього досвіду кандидата. Для керівних і юридично/комплаєнс-чутливих ролей додатково використовуються інтерв’ю за компетенціями та поведінкові моделі (STAR/PERLA). Прийняття рішення про найм здійснюється на основі інтегральної оцінки кандидата: відповідність технічним вимогам, рівень володіння мовами, міжкультурна компетентність, професійні та soft-навички, а також потенціал до розвитку. У